摘要 ：房地产开发企业成本管理作为企业管理的重要组成部分，对提升企业的经济效益和市场竞争力起到极其关键的作用。本文结合房地产开发企业的特点，通过分析房地产企业成本管理的问题，探索出适合房地产企业自身发展的成本管控之路。
关键词 ：房地产企业 ；成本管控；成本意识；内部监督；法律意识
一、引言
2016年下半年来，房价涨幅过大，房价与居民的人均收入完全不对称，过高的房价使老百姓不堪重负，降低了人民的幸福指数，很多企业家抛弃传统实业投身于房地产行业，住房原本是人民的生活必须品，是关系到国计民生的重大问题，但由于房地产行业过热，价格过高，已经严重影响到社会的和谐安定、产业结构的均衡发展。在此背景下，国家出台一系列调控措施保障民生，抑制房价的快速增长，房价爆涨的时代已经成为历史，严峻的形势逼迫房地产企业必须转变思路，调整经营管理战略的重点。因此，加强房地产企业的成本管控，通过制度、方法、措施系统化的、全方位的控制各环节的成本费用，起到真正节流的作用，以管理争取企业效益最大化。
二、房地产企业成本管控的重要性
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本计划目标，采取一系列预防和调节措施，对企业生产经营过程中的各种耗费进行事前预算计划、事中控制监督、事后分析考核，以达到企业挖掘内部潜力，降低成本费用，保证顺利实现成本计划目标的持续管理过程。
房地产企业的成本管控是公司管理的重要环节，有效的成本控制可以直接降低房地产企业的开发成本和日常费用，减少现金的流出量，增加企业经营利润，提高企业的投资回报率；降低房地产企业的投资风险、经营风险、财务风险；科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业综合素质和市场竞争力。
三、房地产企业成本管控存在的问题和局限性
（一）整体成本控制意识缺乏
由于在过去的十几年，房地产行业的利润水平领先于绝大多数行业，利润获取太容易，导致很多管理者的成本控制意识缺乏，注重成本核算，不注重成本控制。
（二）成本管控缺乏计划性、全局性和系统性
大多数房地产企业将成本控制的重心放在项目施工阶段，仅对建设过程中材料、设备采购、工程造价成本进行控制，而没有对项目各阶段成本，更没有对企业综合运营成本进行全方位的规划性控制，更不能真正从源头实施系统的、全面的成本控制，所以成本降低幅度有限，成本管控收效甚微。
（三）成本岗位设置不合理，绩效考核力度不够
现行房地产企业特别是中小房地产企业，没有设置专业的成本统筹和控制的职能部门或岗位，更没有制定完善的成本预算和控制体系、绩效考核机制，所以，只能通过工程竣工决算、财务会计报告数据反映项目成本和企业运营成本的结果，既不具备及时性，更不具备逆转性，只能对未来项目成本和企业运营成本的控制可起到一定的参照作用。
（四）注重工程质量，不重视工期控制
在房地产的工程建设项目中，房地产企业往往重视工程建设的质量，而对工期问题缺乏足够的重视，但对于房地产企业而言，最大的成本莫过于时间成本，在保证工程质量的前提下，提高工程进度，尽量缩短工期，既可以促进销售资金快速回笼，减少融资成本，降低财务违约风险，也可以规避因延期交房给企业带来的经济赔偿损失和信用危机，又可以相对减少政策调控风险。
四、房地产企业成本管控的相关对策
（一）增强企业整体成本意识，树立成本管控理念
通过培训实践、会议形式宣传企业成本理念，将成本理念作为企业文化的一部分，且将成本优化理念和思想贯穿于日常工作的各个环节，将持续改进成本作为企业的发展目标。
（二）多环节、全面、系统的控制成本
1.“招、拍、挂”阶段，从源头控制项目成本，做好项目可行性调研，认真考察项目投资的客观环境、工程项目的类型和规模、经济技术指标、原材料市场供应状况、对消费者的需求、市场销售预期、项目建安成本预算、产品利润空间等因素进行充分调查和分析，设置合理的土地竞价成本区间，不要盲目拿地，输在投资起点。
2.规划设计阶段要统筹兼顾技术和效益，设计方案既符合各项技术指标，又能最大化控制工程造价，确保综合效益最大化。
3.招标和合同签订阶段，根据项目规划设计方案对应的工程量清单、材料及建造成本市场行情，提前做好工程造价预算，并经公司内部评审，甚至聘请造价事务所审计预算的合理性和成本可压缩空间，可采用竞标模式，选择有口碑、资质保证、资本实力的多家承包商和供应商竞标，甄选质量和成本最优化的承包商和材料、设备供应商。
4.在工程施工阶段，严格审查各项成本预算、抽检材料、设备质量、核查施工方案和现场造价，尽量减少合同变更事项，变更基本上都是调高造价。
5.竣工决算阶段要在合同条款的基础上，对各项变更予以确认，并与施工单位就最终价格达成一致意见，基本原则，工作量方面的变更在核实无争议的基础上予以确认，调整单位造价方面的变更须谨慎对待，实行多层审批制度。
6.对于营销费用、管理费用、融资费用可以参照年度预算、季度预算的绝对数和销售费用率等指标予以控制；税收方面可利用税收政策进行筹划，达到整体税收最优化。
（三）配置成本控制部门，建立绩效考核体系
1.建立专门的成本控管部，配备专业的工程造价人员、审计人员，直接接受董事会或其下属绩效考核委员会领导，确保成本控制的自主权、独立性，不受外部力量干涉。
2.加强内部协调，财务核算和成本考核精细化，以每个项目作为核算单元，甚至可以单独项目下的单项工程作为最小核算单元，期间费用可以部门或个人作为最小核算单元，财务部应按最小核算单元进行成本费用核算、归集，为实行成本费用精细化考核提供数据支持。
3.分配成本目标任务，引进科学的成本管控方法，完善成本控制制度、流程。
首先，制定成本目标任务，制定奖惩方案，并经绩效考核委员会审议或董事会决议通过后下达，保证其权威性。
其次，充分运用方法、完善内控制度和流程。例如，重大工程、材料、设备采购合同实行双人同时参与谈判模式，且采用多家承包商或供应商竞标模式；大额资金支付须经过董事会授权，实行多重把关控制；对承包商施工过程中耗用的材料、设备实地统计数量和检验质量，挤掉水分，减少损失浪费，实现成本费用最小化目标。
4.严格执行成本绩效考核
首先，工程施工期间，对成本费用执行进度进行定期或不定期公布，以便及时改进、优化成本控制方法和措施。
其次，工程竣工决算，对成本目标的执行结果，分析差异，严格执行考核指标，落实奖罚方案，总结经验，吸取教训，力求完善成本控制方法、体系，把握成本管理重点。
（四）提高法律意识，完善合同管理，提高企业效率
1.签订工程合同时，完善合同条款，聘请专业的律师审核合同，避免合同不完善引起的经济纠纷，减少企业不必要的成本损失。
2.合同条款强调承包方的质量执行标准，工程进度标准、付款进度，以督促承包方加快工程进度；根据工程进度和付款进度，控制融资额度和节点，既不能让企业资金链断裂，造成违约付款，也不能过早融资，造成资金闲置；同时提升企业运营效率和对外的沟通协调能力,提前取得项目 “五证”，尽快达到预售条件，加速销售资金回笼，减少贷款周期，降低财务成本。
（五）加强财务管理力度，提高内部监督能力
1.在设置成本控制部的基础上，要加强财务队伍建设，给财务人员适当的建议权、管理权、让财务部门积极参与到企业日常的各项事务中，如合同管理、项目成本预算、全面预算的监督控制，资金的统筹安排、项目投资、融资方案的可行性分析等，从传统的侧重于核算会计的职能转型成为管理会计，为成本管控提供改善性建议和方案。
2.内部审计作为内部控制的重要手段，企业应设立独立的内部审计部门，直接接受董事会或审计委员会领导，配备专业性和业务实践性相结合的审计队伍，从传统财务收支、材料、设备的采购审计向内控合规性、工程造价、成本管理审计等方面侧重，确保内部审计的独立性、全面性、公允性和权威性。通过审计，可以对成本目标执行情况进行客观分析、评价，为企业后期项目成本、日常费用控制提供合理化建议和可行性措施。
结语：在当前房地产行业策政调控日益收紧的大环境下，加强房地产企业的成本管控是企业提升投资回报率、优化资源配置、提高资金使用率的重要手段；是企业管理自我完善的必然选择；是企业持续有序、健康稳定、快速高效发展的必经之路。
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