随着“项目施工法”和“二层分离”的推行，越来越多的企业成为利润中心，而项目部自然就成为了成本中心。展开本文之前，先来说几个概念：
第一点，“项目施工法”。简单地说，就是以项目为管理单元，项目部不是只要干好活就行了，还要考虑施工管理、进度管理、质量管理外的成本管理。
第二点，“营改增”。关于建筑业增值税的相关政策，根据财政部国家税务总局2016年3月23日发布的《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》财税〔2016〕36号。自2016年5月1日起，在全国范围内全面推开营业税改征增值税（以下称营改增）试点，建筑业、房地产业、金融业、生活服务业等全部营业税纳税人，纳入试点范围，由缴纳营业税改为缴纳增值税。
关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》财税〔2016〕36号
第三点，关于“小规模纳税人”的认定，根据财政部税务总局2018年4月4日发布的《关于统一增值税小规模纳税人标准的通知》（财税〔2018〕33号）中明确了增值税小规模纳税人标准为年应征增值税销售额500万元及以下。一般建筑业企业都可以理解为“一般纳税人”。
《关于统一增值税小规模纳税人标准的通知》（财税〔2018〕33号）
营改增对建筑企业的影响
营改增的核心是税款抵扣制，简单的计算公式就是：应纳税额=当期销项税额－当期进项税额，在增值税下，进项税额产生于成本费用支出环节，与工程造价、成本费用密不可分。如联营合作项目采购、租赁、分包等环节不能取得足够专用发票，进项税很小，缴纳税款较多，实际税负可达6%～11%，超过总包方管理费率，甚至超过项目利润率。多年的实践增值税对建筑业企业的影响主要有如下几点：
第一点，倒逼项目进行精细化管理。
劳务分包、商品砼、地材等占工程总价比重较大，可抵扣仅有3%，市场不规范，项目面对的自然人、个体工商户较多，导致项目税负增加，进一步挤占了项目的利润空间。
第二点，倒逼企业进行规模化经营。
为防止市场垄断、供应商绑架，争取定价主动权，企业需成立独资或控股的独立法人的商砼搅拌站、机械设备租赁公司、物贸公司、三钢工具租赁公司、加工厂、劳务公司等相关产业，形成综合性的集团公司，完善内部抵扣链条。当然一般的企业是没有办法做到这么全面的，于是很多专一建筑业企业，就要外包劳务资质的企业同时来解决税票和公转私的问题。成建制的劳务分包
第三点，倒逼行业进行规范化管理。
行业洗牌，适者生存。随着抵扣链条的完善，建筑业的上下游行业将逐步进行规范，和自然人打交道的机会将会越来越少，社会各行业在过渡期间也会自行调整，直到规范，而税务系统也将会由宽向严逐步过渡。
“营改增”实施的根本目的是减税，但由于建筑业是按项目纳税，建筑市场还没有真正规范，项目面对的小规模纳税人、个体工商户及个人还比较多，取得进项税的渠道还并不广泛，取得进项税的机会也不是很多，不但增加了项目的税负，也不一定能够取得合规的增值税票。随着一般计税项目的开工，做好项目的税务筹划工作显得尤为迫切。项目中标后，就要立即着手进行项目的税务筹划。项目的应纳税额和进项税额的取得强相关，所以要从项目的支出费用进行税务筹划。项目的支出主要分为以下六类。
第一类，人工费。项目的人工费占到整个工程造价的30%左右，但由于市场的特殊性，劳务队伍绑架了市场，市场定价权并没有掌握在项目手中。但人工费到底亏损多少，我们还需要提前测算项目的人工费收入，这里的人工费要和专业分包工程分开，把需要分包的专业工程或建设单位指定的必须要分包的专业分包工程单独摘离出来，就是要劳务分包出去的工程范围内容的人工费收入。
劳务企业好处多多
劳务资质是没有等级的，可以做的施工范围主要是施工劳务，比如说，木工作业分包、砌筑作业分包、抹灰作业分包、石制作业分包、油漆作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包、焊接作业分包、水暖电安装作业分包、钣金作业分包、架线作业分包等等。其次，有了劳务资质当然也可以开劳务发票了，比较大型的建筑施工企业，一个工程几千万上亿，税收这块儿都是很大一笔，发愁开票那有一个劳务资质也可以为企业合理避税，办理一个劳务资质，或者找一家安全可靠的劳务企业，价格很低的，这样也可以节约很大一笔费用。其它和这个类似的就不一一进行细述了。
人工费公转私的用处多多
第二类，专业工程分包费。根据《建筑法》的规定，除基础、主体工程总承包单位不能分包外，都可以进行专业工程分包，如屋面工程、装饰装修工程、水暖电安装工程、消防空调工程、智能建筑、电梯工程、室外配套工程等。项目要根据工程的性质和肥瘦程度，专业性质难易程度以及签订的建设工程施工合同约定的专业分包工程来决定哪些需要分包，哪些要自己干。理论上是自己干得越多，利润越大，但实际上并不一定是这样，所以，要干有利润的、分包无利润和利润较小的或者专业性很强必须由专业分包单位完成的专业工程。
第三类，材料费。材料费是项目造价的主要组成部分，占到工程造价的60%左右，材料费点多面广，品种较多，管理难度是所有费用中最难控制的。项目的人工费亏损，项目的临时设施费和现场管理费只有支出，没有收入，项目还要创造效益，效益从哪里来？还主要得靠材料费的降低来消化这些成本，所以，材料费的管理显得尤其重要。材料费的降低要从净用量上进行控制，在过程中不能按预算量来控制使用，否则，达不到预期效果，也显示不出真实的项目管理水平。
第四类，施工机械使用费。目前，属于大型设备和中小型设备的固定资产企业基本没有，主要依靠市场租赁解决。作为生产经营单位，没有自己的机械设备，虽然减少了管理环节，但同时也转移了施工利润。
第五类，临时设施费。临设在投入前需要根据工程所处的地理位置以及工程的性质、规模、结构进行定位，不能搞盲目投入，也不能随时投入，需要事前进行规划，将投入控制在一个合理的范围内。
第六类，现场管理费。现场管理费的范围比较宽泛，凡是用于项目日常生产经营活动的管理费用支出，都属于现场管理费范畴。现场管理费的主要支出是管服人员的工资及社会保险等，但其他费用过程支出比较琐碎，支出频繁，也必须本着从严、从紧、节俭的原则支出。
项目做的好，不如“算”的好！
版权声明：本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至123456@qq.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。
