互联网财务岗位职责与工作内容(财务各个岗位职责与工作内容)

大盘营收数据

营收85亿、净利润11亿、净利润率13.1%，这个数据表现平平，追踪我文章的人肯定清楚，前面科大讯飞、广联达也都是10%左右的净利润率。无论哪个行业，10%左右的利润率都算不得多香，再看过去几年的增长：85亿（2020年）、85亿（2019年）、77亿（2018年），也看不出来用友网络的业务有什么高速的增长。

业务平稳发展，自然个人在公司中的发展空间也有限，比如，指望着快速晋升就很难。不过这类公司对新入行的人来说比较友好，公司牌子够大、业务够复杂、现金流稳定，特别适合工作0~5年之间的人度过职业生涯的初期。

用友的财报中重点讲了云服务的营收，也提到这个是公司今后发展的战略重点，所以我们也多关注一下这方面的数据。

云服务总营收34亿，同比增长73.7%，总营收占比40%，云服务营收在问呢营收中的比例相比去年同期增加17个百分点。为什么增速这么快呢？财报中的一句话道明了原因：公司拥有众多优质核心客户的基础，可以快速引流客户到云平台服务及应用服务，实现云服务业务的规模化发展。

利用已有业务积累的存量客户为新业务快速导流，这个套路在我们熟悉的消费者互联网行业中也很常见，比如，移动互联网发展早期的时候，为啥米聊优势那么大还是被微信给超越了？关键就是QQ关系链的导流。还有阿里当年All In无线，同样一笔订单，在手机淘宝上比在PC网站上面低5块钱，你干不干？再看看现在的字节跳动，有了抖音的流量，不管是广告、游戏、电商都可以搞。

云服务营收按照客户属性来分类之后，分布情况：大型客户27亿，小微企业2亿，政府等公共组织4亿。我们只看到了云服务的营收在不同规模客户中的分布，没有总营收的相关数据，不过单看这个数据也已经很有意思了，简单来说，用友面对的是一堆大树而不是一片森林。当年淘宝封杀来自百度、蘑菇街、微信的流量，就是想避免这样的事情发生。如果一家公司的客户是大量的中小企业，那么公司的议价能力很强；如果公司的客户是少量的大企业，那公司不管是议价能力还是业务健康度都会比较差，就像我之前多次说过的，某个大客户或者某个行业发个烧，公司就得跟着一起病。

业务特点分析

用财报中的原话来说，用友是做了32年的企业软件服务，从最初的会计电算化、ERP服务企业信息化，到如今的云服务，客户分布在财务、人力、协同、营销、采购、供应链、制造、金融等各个领域。现在要搞云服务转型，从卖许可转向卖企业云服务，就对原本的产品做了升级，变成了：财务云、人力云、协同云、营销云、采购云、供应链云、制造云等服务。

云服务领域中一些比较专业的概念名词，像IaaS、PaaS、SaaS等，前面在讲云计算的时候仔细谈过，不清楚的可以看下这篇文章：小荷才露尖尖角（23）——抽丝剥茧讲一讲云计算

用友为什么要转型云服务呢？这个话题太大，在这里简单来说就是，之前是卖Copy是一个项目一个项目的干，每卖一次都要经历一个完整的项目周期，投入巨大的资源，而变成云服务之后，产品进行标准化，一套软件解决所有客户的需求，因此，理论上来说会有成本的大幅下降和净利润率和企业竞争力的大幅上升。

当然了，上面只是理论上，现实中有很多的问题，导致这条路国内还没有哪家企业真正杀了出来。比如，云服务的订阅更适合中小企业，而占据了用友大部分营收的大企业客户通常会有自己的专有云，还会有大量的定制解决方案、定制功能的产品开发工作。我们都知道，一个企业在大客户面前的议价能力是很弱的，尤其像企业服务这种做上层业务应用的，并没有完全不可替代的核心技术，只能拼服务、性价比、客户关系了，所以大客户的要求一般都很难拒绝。

财报中也提供了佐证，我们看看用友在企业云服务客户方面的简单介绍：

成功签约了中国核工业集团、海关总署、中国中冶、中广核电力、中国建筑、中国船舶、太阳纸 业等一批超千万合同额的集团企业样板客户。同时，公司不断加强在汽车、金融、烟草、电信和广电等垂直行业数智化解决方案的业务推广，加快推进行业云服务业务发展，成功签约了上汽集团、宝马(中国)汽车贸易有限公司、银保监会、证金公司、中国进出口银行、中国烟草总公司、联通集团财务有限公司、中国国际电视

总公司等多家行业标杆客户。

当然了，虽然云服务营收中大客户占了绝对多数，但整个倾斜并不严重，用友的前5名客户销售额只贡献了1.7亿，占年度销售总额的2%而已，实在不高。

对toB类的软件服务企业来说，大客户有利有弊。好的方面，只要用友的产品不要太拉跨，客户已经上了你的系统就不会轻易下掉，不管是维保还是升级迭代，每年都会有大量的固定现金流。大客户既然是营收来源，也是相当好的口碑，搞样板客户和行业标杆客户的原因就在这里了。我在做toB业务时，出去跟客户方的人员交流时就会经常说“XXX都是用的我们的产品”这样的话。

现在市场上有很多toB类的软件服务企业，只要有一个大客户就有了固定的现金流，就可以生存下来，然后再徐图发展。去年面试过一个候选人，他们公司就是这个样子的。

最初靠老板的私人关系拿下了某大型国有企业在本省的数字化食堂项目，有了这每年千万级的营收就可以养活一批销售、产研等整套班子，接下来一边作这个大客户的业务一边打磨自己的产品，慢慢再卖到更多的客户那里。发展了三年之后，形成了自己比较完善的产品体系，扩展了很多的新客户，营收和利润也都增加了一个数量级，甚至开始筹划在科创板上市了。

用友的企业云服务

我们看看用友对自己核心企业云服务产品，YouBIP的介绍

采用了云原生/微服务、元数据驱动、中台化、数用分离的技术架构;基于社会级计算，支持社会化商业，突破企业边界，通过交易、连接、共享和协同，实现产业互联网。以YouBIP为核心，聚合 IaaS 战略合作伙伴、ISV 伙伴、创新开发者、渠道分销、咨询实施、业务服务、数据服务、金融 服务等数字化产品与服务提供商，构建强大的“共生、共创、共荣”的用友云生态体系。公司从 产品融合到营销推广、从销售协同到实施运营服务等，与各类商业合作伙伴形成全面深入的合作 模式。

提取一下里面的几个关键词：云原生、微服务、中台化、数用分享。

简单来说就是对业务的价值链进行重构，从原来“完全自己去搞客户”，变成我来搭场子，我来掌握最核心的客户、技术标准，以及技术最复杂，溢价最高的环节，如，咨询、解决方案、营销等，再拉上一堆ISV跟我混。ISV干什么呢？当然是那些繁琐、技术含量低，做一单收一单的钱，没有规模效应的工作，比如，大客户功能定制开发、边缘产品开发、交付、运维等。

其实，这也是所有云计算市场玩家的梦想，做平台、收地租，赚最干净、轻松、有规模效应的那部分钱，把脏、累、苦的活，以及没有规模效应纯粹按人头收费的工作扔给ISV。那ISV为什么要跟你混呢？当然是因为你掌握着这个价值链上最有用的那一部分：客户、方案。

主要费用项

85亿的总营收中，营业成本33亿，销售费用15亿，研发费用14亿，管理费用9亿，财务费用1亿。

与前面科大讯飞、广联达等的数据很相似，销售费用、研发费用基本齐平，原因嘛之前说过多次了，toB的软件服务企业，除了搞产研之外，客户都是需要一单一单地谈来的，有兴趣可以看看前面的文章：

小荷才露尖尖角（52）——就业角度解读上市公司财报（科大讯飞）

小荷才露尖尖角（59）——从就业角度解读上市公司财报（广联达）

小荷才露尖尖角（53）——就业角度解读上市公司财报（恒生电子）

33亿营业成本拆开来看：产品许可用不到1亿的成本创造了24亿的营收，而技术服务&培训部分，则用31亿的成本创造了56亿的营收。

产品许可就是你在我官网下载、安装软件，再买我一个授权码，填进去就能用，现在很多重量级的办公软件也还都是这种模式，除了营销费用之外，基本可以说是0成本。

技术服务&培训这部分就需要投入比较多的技术支持人员、工程师等资源了，基本上是对客户的一对一服务，成本当然会升高。

用友网络的国际化搞得咋样？

从数据上看，明显不行：主要的业务营收中，境内80亿、境外1亿，境外部分可以忽略不计了。

经营风险提示

在未来发展可能面临的风险方面，用友提到了几条，其中一个就是：更多厂商(含大型互联网公司)进入企业互联网(To B)市场，企业服务产业竞争加剧。

我们先达成一个共识，toB软件服务核心竞争力是什么？我认为的排序是：客户、服务经验、产品。

用友深耕企业软件服务领域30多年，积累了大量的存量客户，不是新入场的竞争者可以轻易撼动的。对于存量客户来说，不可能因为你产品好上一点或者价格低上一点就去换一套系统，成本太高了。更何况，toB类的软件，产品好不好很难衡量，你能做的我也都能做，用友专注的这些上层业务应用层的软件产品，都很难有什么技术上的巨大革新。

服务经验为什么还排在产品之前呢？因为toB类的产品产品卖出去之后，交付质量、速度，产品出现问题之后响应速度，合同与交付之间的Gap怎么处理，都属于服务经验，这些都需要时间来慢慢沉淀。对于互联网大厂来说，之前以toC业务为主，因为碰到了人口红利的天花板而不得不沉下心来做toB，是需要很多的适应和调整的。

董事长简历

在财报中看到用友网络董事长&总裁王文京的名字，突然特别想聊一聊这个人。抛开一些社会上的名誉、头衔，简单看看他的几段看似简单，实则波澜壮阔的经历。

第一段：1964 年 12 月出生在江西，家里很穷。他父亲是新中国成立前的大学生，曾在北京工作，因为因出身不好，回到老家江西做了煤矿工人。

第二段：1979年9月～1983年07月，在江西财经大学学习，经济学学士。江西财经学院当时是国家财政部直属院校，所以1983年王文京毕业之后就被分配到国务院机关事务管理局财政司，成了一名“京官”。

第三段：1983~1988 年在国务院工作。他到国务院工作当年，经过一番调研之后就向财务司领导提议机关财务工作电算化的改革。1985年5月，为推进国家机关的财务工作电算化进程，王文京所在的单位和中软公司联合开发财务软件，王文京作为甲方负责人参与这项工作。

第四段：1988 年与苏启强共同出资创建用友。

看到这几段经历，我有几点感想：

1、在那个年代能考上正经大学，王文京确实优秀，但个人发展也要考虑历史进程，毫无背景的大学生，毕业之后直接进国务院直属机构，也这事也就1980年那会儿可以有。放到现在，能卷进大厂996就不错了。

2、一个人成长的环境中，物质条件可以差些，但以父母的视野、素质为基底的家庭教育对一个人发展十分重要。这也是我自己有了孩子之后，在教育孩子过程中的深刻感受。

3、我自己也创过业，那时在大厂干过几年之后自觉技术到了专家水平，市场上机会多多，没必要再留在大厂中刷经验值，就跟同事合伙拿了几百万天使投资出去干。一年多就烧光了钱，关门大吉，无他，不懂市场不懂商业。你看王文京的简历，在国务院的站位非常高，有顶层决策的视野，也有实际推进信息化的经验，更懂技术，自己创业之后白天跑销售晚上写程序。虽然自己出钱是风险很大，但就算放到现在用我的经验来看，这种创业是成功率最高的。

4、放弃中央机关的大好前途去创业，好有时代特色啊。咱们一起想想，现在的时代特色是什么？

新能源、芯片半导体、互联网、生物医药？这些跟我们大部分人是没有关系的，为什么呢，因为他们都是资本密集、人才密集型，市场已经进入拼资本、拼规模、拼核心技术的白热化阶段，只跟少数资本和行业内的技术精英有关系。就像现在的互联网大厂一样，卷进去的当然是高薪高福利，但坑太少。相比之下，我觉得IT应用层面的全社会数字化、智能化更靠谱一些，场景够多，工程师的需求量更大，且有普惠性的社会价值。

另外，人口老龄化和向核心经济区集中这个趋势下，对绝大部分普通家庭的孩子来说，一定要逃离家乡，向长三角、大湾区寻找自己的未来。