亚马逊美国站任职要求(亚马逊运营任职要求)

对于面试官来说，面试永远是复杂又繁琐的难题，究竟要问什么、怎么进行才能找到符合公司需求的人才？

《Amazon的人为什么这么厉害？》里提到电商龙头亚马逊的招聘流程，可供主管偷学几招征才诀窍：

5 个主管轮番面试，仔细确认是否符合 14 项原则

一开始，亚马逊和一般企业类似，先由人事部初步筛选简历，送亚马逊至各部门主管手中选出合适的人邀请面试。

面试第一阶段由部门招聘经理一对一进行，大约任职花上40分钟。

不过到了第二阶段，亚马逊就会召集 5 名来自其他部门的管理阶层担任面试官，个别和求职者做约50分钟的一对一面谈。

也就是说，一位应试者在此阶段最多要接亚马逊受 5 场会谈，可能分散至两到三天；这种马拉松式的面试实在累人，却是亚马逊多方确认人才的必要过程。

那么，面试要聊什么、看什么？

第一关的招聘经理除了确认基本能力外，重点是要找出该应聘者具备哪些“我们的领导力准则”。

这是亚马站逊要求员工随时实践的信念，包含 14 项内容，例如：顾客至上、主人翁精神、创新与简化、好奇求知、崇尚行动、刨根问底等等。

第一关面试官会请第二阶段的面试官，针对他观察到的特质进一步发掘和确认，像是某应试者是否具备抱持自主性、主动推动事务的“主人翁精神”。

因此，第二关面试官多以开放式提问：“当这个计画遇到困难时，您为什么会有那样想？”希望具体听到求职者如何掌握、推动工作。

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无论是哪一关，面试官都会一直注意着两件事运营：

1任职. 收集录取此人的明确理由

对亚马运营逊来说，面试官必须基于事实来审视，不被主要求观偏差给误导。

因此，每场面试结束后，面试官都要针对事前要求的问题，在亚马逊的系统中输入回复，如“我确认了以下某件事实”要求或“针对此点，我的观察如下”。

而主观印象的观察就无需记录，像是“笑容爽朗、人缘应该不错”。

2. 确认此人的优秀表现可以移植、重现

若在其他企业成功的模式无法重现，就失去录取他的理由。

假设应聘者之前成功的原因是“受惠于交易对象是优良厂商”，那么在亚马逊拓展交易厂商时遇到困难，可能就无法顺利解决。

最重要的观察：他的加入，能让组织赢得未来吗？

当全部面试结束后， 所有面试官会齐聚一堂投票，全体通过才会录取该名员工。

若有人反对，便会从两方面讨论他的缺陷：“是否能靠训练修正”、“周围的人是否能弥补不足之处？”要是依旧无法解决，便不予录用。

有趣的是，第二关面试官里，一定会包含一位“抬杠者”，在这并不是专门来和应试者或其他面试官唱反调的意思，而是“将横杠向上抬的人”。

他的作用在于从更高的层次审视“这个人加入后，亚马逊能否更加成长”。

因为亚马逊的经营模式常着眼于好几年后的未来，必须持续往上提升亚马逊的标竿，找出有助于达到目美国标的未来型人才。

若该应聘者仅能维持亚马逊的现状，那么无论是多优秀的人才，都必须拒绝他。

而抬杠者拥有特别权限，即使其他面试官都同意录取，只要抬杠者说不，结果就是不录取。

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