公司注销房屋租赁费税率多少钱(公司房屋租赁费税率是多少)

随着春节假期的结束，我们有必要思考一下接下来的一年乃至几年成本管理的趋势，为更好的开展成本管理工作，为进一步体现成本人的价值做到心中有丘壑。

降本增效是主旋律

做好合同履约与交底。降本增效这个词由来已久，如同一道福祉，每当行业出现危机，经济出现下滑之时便会出现。

降本增效不仅仅是一种提升经营能力的措施，更成为各公司准备发奋图强的决心表示。

降本增效有两重最基本的意思，一是降低成本，二是提高效率，同时降本和增效又是相互关联，相互作用的，降成本本身就是提高经营效果的手段；

同时提高效率是提高运营效率，提高管理质量，也是变相支持了成本的降低。

对于具体的降本增效实施只有想法，只有口号是远远不够的，需要将降本增效分降本和增效两个维度进行细化，具体到业务，明确到职能，责任到个人。

1. 降本类：

1.1 降低开发成本

开发成本是地产项目成本发生的大头，因而也是降本的重要载体，对于开发成本的降低可以从设计阶段、施工阶段、招采阶段几个方面考虑，重点是设计阶段的降本途径。

以下摘取部分开发成本降本途径仅做为大家思考方向：

设计阶段：

（1）开发指标争取

① 争取容积率突破

② 合理降低日照要求

③ 争取绿地率计算有利规则，从而达到绿地率要求

④ 绿色建筑争取不做或降低等级

⑤ 装配式建筑争取不做或降低等级、争取获得容积率奖励

⑥ 规避特殊要求（高层差、坡屋面、公建化立面、干挂石材等）

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（2）图纸质量管理

① 做好设计前置提资

② 做好五图叠加图审、做好各专业集团内部交圈 （土建、装修、二次机电、景观、小市政）

③ 规划五图精准会审 (总平面、道路系统，绿地系统，竖向，综合管线)

④ 各专业图纸会审

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（3） 具体方案前控

① 临时设施方案前控（三通一平及维护）

② 市政工程方案（水、暖、气、电、通讯等）

③ 基础工程方案（地勘、土方平衡、边坡支护、基础选型、降水、抗浮等）

④ 地下室工程方案（结构含量、车位效率、人防、粗装等）

⑤ 主体结构及安装

⑥ 外饰面、景观等

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招采阶段：

（1）供方管理

① 拓展优秀供应商

② 做好供应商考察入库

③ 做好区域供方库管理（黑白名单管理）

④ 做好供应商履约评估

⑤ 提高新单位参投

（2）招采管理

① 做好项目招标策划

② 做好招标计划

③ 做好标前交底及踏勘工作

④ 招议标管理，控制议标数量

⑤ 不断提升集采率

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实施阶段：

（1）工程管理

① 控制签证发生率

② 工艺工法标准化

③ 读图讲图

④ 合理安排工期及工序

（2）成本管理

① 做好合同交底

② 减少零星合同

③ 合理筹划付款

④ 签证变更管理及承责

⑤ 做好第三方赶工管控

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1.2 降低费用

1.2.1 营销费

① 搭建网络渠道，实现低费高效的线上获客

② 合理使用分销、控费用、高转化

③ 合理利用多盘联动提效、降费

④ 做好新形势下大众媒体的精准投放（网络、广播、 电视、报纸、杂志五类）

⑤ 制定和组织低费高效的活动

⑥ 做好高效的物料管理，防止成本浪费

⑦ 规避和优化空置房物业管理费支出

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1.2.2 管理费

① 有效进行区域行政费用整体管控

② 分类费用管控（招待费、差旅费、车辆费、会务费、办公场所租赁费、办公用品耗材费、物业水电费等等）

③ 做好区域薪酬包总额管理

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1.2.3 财务费

① 根据拿地模式进行税务处理

② 做好税务测算及前期筹划

③ 申请设计标识及税收政策优惠

④ 管控普通住宅临界面积

⑤ 合理进行项目税务策划

⑥ 避免跨年竣备交付降低税费

⑦ 加快成本结算助力清算

⑧ 规范注销房产项目公司

⑨ 控制融资成本

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2. 增效类

相对降本类，增效类要多的多，因为所有业务环节都涉及到提高效率，提高工作质量，从职能环节我们可以把增效类分为：

2.1 投资力

① 做好定案售价管理

② 做好定案流速管理

③ 做好定案节点管理

④ 做好定案成本达成

⑤ 前置调研取得准确的市政数据

⑥ 做好竞品调研工作

⑦ 争取开发报建中有利规划条件

⑧ 做好尽职调查

⑨ 投资测算，做好准确速算及避免错漏缺

⑩ 做好投后管理（做好政府拜访工作、做好合同履约与交底、做好合作项目投后管理、做好复盘工作等）

2.2 产品力

① 提升科学定位准确度

② 搭建集团客户客群研究体系

③ 提升竞品调研有效性

④ 提升产品策划达成率

⑤ 加强集团规划设计项目多方案对比

⑥ 提升集团项目户型设计溢价比例

⑦ 设计方案标准化（建筑、外立面、精装、景观等等）

......

2.3 品质力

① 提高工程质量管理 （工艺工法类）

② 工程质量管理（管理行为类）：巡检工程管理、安全管理、样板引路管理、工序验收管理等

2.4 营销力

① 科学定位，做好科学定价，均衡去化，提升去化率

② 落实科学客储拓展体系

③ 沉淀资产去化管理

④ 总体满意度管理

⑤ 项目全周期风险检查与销项管理

⑥ 交付品质管理

2.5 回款力

① 如果做好公积金放款

② 做好按揭回款

③ 做好自付分期到期催收

④ 做好沉淀资金盘活

2.6 综合管理

① 开盘运营高效率提升

② 做好前置工作（图纸前置、招标前置、进场前置、人员前置、展示前置、客户前置）

全成本管理成为必然

全成本管理是地产企业成本管理的最终模式，分为三个维度，也称之为三全成本管理。

1. 全员成本管理

全成本管理的第一层意思是成本管理是全员的成本管理，所有的成本发生项都能找到主责部门：

土地成本：投拓部门

报批报建：报建部门

设计费用：设计部门

临时设施：工程部门

结构含量：设计部门

定标价格：招采部门

营销费用：营销部门

管理费用：人资综合部门

财务费用：财务部门

这也意味着如果想把所有成本管控住，必须由各相关职能通力协作才有可能做好，因而成本管理首先要提倡全员成本管理。

2. 全维度成本管理

全维度成本管理是指成本管理的内容不仅局限于传统的开发成本，还要包括公司经营过程中涉及到的所有成本内容。

3. 全周期成本管理

全周期成本管理是指成本管理要动态的贯穿于以项目开发为代表的公司经营活动全周期全过程。

全成本管理要求只要跟成本相关的事情就要事无巨细的管控起来，但不意味着成本部门把所有的成本工作都要抓起来，这是因为。

首先，术业有专攻，成本部门如果把所有的成本相关工作都面面俱到的抓起来就意味着他们是全才，既懂开发，又懂营销，又懂综合管理又懂投融资，而且不是仅仅懂，还要专，这是不太现实的。

其次，权责限制，成本管理部门做为一个职能部门与其他职能部门是平行的关系，没有隶属管理，这就导致如果成本部门把管理深入到各职能部门的具体工作中去，阻力是非常大的，很难奏效

最后，全成本管理，需要成本部门的统筹，要求成本部门要牵头各相关职能制定其自身的成本管理规则，并及时反馈各项成本的发生情况

职能弱化、功能强化

在这里我们看到一个有趣的悖论：

市场的下行带来各房企对成本管理的重视，似乎成本职能的作用越来越大；

另一方面全员成本管理意味着只要各职能自己的工作做到位，那么做为成本管理统筹的成本职能作用越来越小。（成本职能只是成本管理统筹部门，实际成本发生是其他职能）

21年底行业某标杆房企（国企）集团架构调整中做了一个意味深长的调整，取消集团成本管理中心，人员并入其他职能，业务下放区域。

随着全成本管理的深入人心，随着各业务流程成本管理的标准化日益完善，做为成本管理统筹部门的成本部会慢慢的消失在地产企业标准配置中。

这不是危言耸听，是正逐渐发生的事实，成本人要不断提升自己，扩充自己的知识面，有意识的跨界发展，为将来做好准备。

注定是群魔乱舞的一年

22年注定是群魔乱舞的一年。

降本增效已经唱遍地产企业，好像现在已经没有哪家地产企业不在倡导降本增效。

而降本增效就像“唐僧肉”，谁都想尝一口，吃一块，似乎不争就不够进步，当然这是好事，原本成本管控是成本职能独自摇旗呐喊，现在大家都在做，效果肯定好很多。

但这过程中一定会出现“拿着爱好当专业”的人的出现，这些人叫喊的目的不是如何开展降本增效，而是刷存在感，对成本管理有个一知半解，就觉得掌握了大局。

“成本要分科目管控”

“成本要管好关键是数据库建设”

“........”

类似这样的看似有用的无用意见在2022年会充斥全年，做为成本人要做好交底、解释、科普、统筹的作用，让这些干扰的影响越小越好。

数字化作用更加凸显

成本控制不力很重要的原因是决策随意，成本管理数字化不仅仅是指成本系统本身，而是由成本系统、投资系统、招采系统、运营计划系统等等联动的决策系统。

不论是拿地决策还是设计方案或者是经营计划调整，都要通过数字化来判断其合理性，使得所有的决策可视化，决策科学化。

同时可以动态的了解经营情况，为管理提供有力的数据支持和保障

地产行业发展到今天是否进入寒冬，是否会继续低迷暂且不提，但地产行业的管控肯定已经到了拐点，传统的管理手段已经无法更好的进一步提升行业，必然会出现一些改变。

春节假期已过，地产人再一次投入到工作当中，也需要对未来的工作做出一些思考和改变