案例：A、B、C 三人 2008 年每人投资 20 万，合伙在某乡镇十字路口黄金地段开了一家汽车修理厂，投资中的财务50万用于购买土地和自建店面 300 汽修厂平方米，10 万用于购买设备。

A、B两人在店铺兼职，A负责店铺全面工作，B负责记账，C不参与管理。店面聘有店长一人，机修两管理系统人，装饰一人，钣喷一人，洗车工两人。

开业以来修理厂客源、口碑还可以，但开了 12 年时赚时赔，总体不盈利，怎么办？

A 在加盟与自营之间纠结，但又想搏一把，一直想从制度上、管理上找到突破口。

店面由店长全权负责，店长为基本工资加营业额5%的提成。店里业绩好坏与店长工作能力及态度有很大关系。

B则较为消极，对店面不太看好，想退股，但碍于情面私下说过，但正式没有提。

看到这里，你觉得这家店面如何解决合伙人之间的合作，尤其是利益的分配如何处理会比较好呢？

店面生意不好，与股东之间的股权平分有很大的关系，三个人都是老板，但都不是老板，干活的与不干活的结果差不多，干活多的时间长了积极性就不大，因为有人搭便车，尽管是朋友，但朋友之间也会有比较。

我说到此，A尴尬的笑一笑，我的建议是从股东层面的利益分配着手记账。

一、股东层面，分红要分类处理

❶收取店面租金

三人合作，因店面生意不好，且房屋在增值，故三股东未收取店面租金，大家也都不是很在乎。

策略：据了解店面所处地段的市场租金水平是一年五至六万，可暂按一年五万收取，此租金应记为店面的经营成本，同时作为三股东的收益按照投资比例进行分配。

这样处理，可以把投资在土地和房屋上的资金逐步收回。

❷店财务面区分资金股和管理股

A 兼职参与经营，C不参与经营，如果三报表人股权平分的话，这不利于企业的长治久安，因此要在股东层面进行责权利的划分。

用于土地和房屋的资金由股东按出资比例享受出租收益及增值收益，不再计算到店面股权中。

修理厂购买设备的10万元算作三股东在店面的投资，在利润分配上区分投资股和经营股，年利润在2万元以内的部分，全部作为资金股的收益，分配给三股东，超出2万的利润部分，20%作为资金股收益分配给三股东，80%作为管理股的收益分配给管理人员。

B负责记账，可以给B每月按当地的工资水平开一份工资，不享受人力股的分红。

二、员工层面

对员工层面进行激励以员工是否出资为标准，分两种方式：

❶员工出资入股

店面作价10万元，店长出资3万，其他员工共出资2万，店面的总股本为15万元。股权比例为：

资金股与管理股的分配比例按前述股东层面的分配比例。管理股部分，店长的作用较大，占股40%，A占股30%，员工占股30%。

假设2020年收益为10万元，利润分配见下表：

年终每人分红所得：

A：4400 3520 19200=27120元

B：4400 3520=7920元

C：44004 3520=7920元

店长：4000 3200 25600=32800元

员工：2240 2800 19200=24240元

❷员工入股不出资

员工入股但不用出资，年利润在2万以内，属于原股东投资分红，2万以上20%属于资金收益，80%属于管理收益，其中管理收益中A分30%，店长分40%，员工分30%。

假设2020年收益为10万元，利润分配见下表汽修厂：

年终每人分红所得：

A：6666 5333 19200=31199元

B：6666 5333=11999元

C：6666 5333=11999元

员工入股之后，其收入与利润挂钩，不再与营业额挂钩。

员工入股最短为三年，三年之内离开按投入资金的50%退股，三年以后离开，投资全额退还。

三、管理层面

股权激励不必然让店面的生意好转，还需要在员工管理方面采取以下措施：

❶聚焦服务管理系统品种

对业务进行财务核算，保留挣钱的业务，果断砍掉不挣钱的业务，在核心优势上发力。

❷裁减人员

目前店面包括店长共有七名员工，人员有点臃肿，需减员增效，要做到三个人干五个人的活，拿四个人的工资。

❸建立标准，提升客户满意度。

❹树立企业未来的目标。

老板需要定期和员工沟通，描绘企业的未来，人总是活在对未来的无限期待之报表中的，梦想的吸引比物质的吸引更大。

成功的老板往往都是制造梦想的高手，据海底捞的员工讲张勇是吹牛的高手，他总是给员工说好好干，明年工资翻一番；任正非说，未来华为三分天下有其一，大家将来买房子，阳台一定要大，没事把钱在阳台上晒一晒，防止发霉；马云说成为世界三大互联网巨头，大家个个都是亿万富翁。

员工不关心老板个记账人的梦想，但关心老板的梦想里有没有自己的未来。

❺对员工严格要求

松是害，严是爱，提高员工个人的竞争力。

经过上述调整，B同意，B看到希望，也不再退股，经过一年的经营，店面盈利15万。