流动资产合计是指哪些(流动资产和流动资产合计区别)

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近三年建筑央企两金占用的现状

近年来，建筑央企在发展过程中存在两金规模大、资产周转率慢、资产负债率高等一些突出性的问题，特别是两金占比居高不下，严重制约了企业的高质量发展。

▌1. 央企有关指标情况

2016年营业收入23.4万亿元，同比增长2.6%；利润总额1.23万亿元，同比增长0.5%；两金8.5万亿元，同比增长6.9%。其中：建筑央企营业收入3.26万亿元，同比增长5.6%；利润总额0.14万亿元，同比增长8.4%；两金2.1万亿元，同比增长14.1%。

2017年营业收入26.4万亿元，同比增长13.3%；利润总额1.4万亿元，同比增长15.2%；两金9.2万亿元，同比增长8.2%。其中：建筑央企营业收入3.55万亿元，同比增长8.9%；利润总额0.15万亿元，同比增长7.1%；两金2.33万亿元，同比增长10.9%。

2018年营业收入29.1万亿元，同比增长10.1%；利润总额1.68万亿元，同比增长16.7%；两金9.9万亿元，同比增长6.7%。其中：建筑央企营业收入3.91万亿元，同比增长7.8%；利润总额0.17万亿元，同比增长12.6%；两金2.48万亿元，同比增长6.4%。

从近三年央企主要指标可以看出：收入、利润除2016年外，2017、2018年连续两年都是两位数增长，增幅较快，但两金增幅基本控制在8%以内。2016、2017年连续两年收入、利润增长幅度均低于两金增长幅度，从2018年起，收入、利润增长幅度高于两金增长幅度，两金压降取得了一定的效果（图1）。

图1 2016-2018年收入、利润、两金情况

▌2. 建筑央企两金指标情况

本文选取了中国建筑、中国铁建、中国中铁、中国交建、中国电建、中冶集团等六家大型建筑企业为分析对象，从多维度对两金占用情况进行分析、对标，从根本上揭示两金对建筑央企发展所带来的负面影响，为未来强化建筑央企两金管控，提升发展质量提供有力的数据支持。

（1）两金占收入比重居高不下，压降困难

2018年六家建筑央企营业收入合计37,414亿元、两金合计21,561亿元，两金占收入比重58%，高于行业平均值（45%）13个百分点，两金占收入比重较高，而且2016、2017年两年两金占收入比重均超过60%，两金居高不下，压降困难，影响了企业发展质量（图2）。

图2 2018年收入、两金情况

（2）两金占流动资产比例较高，影响流动资产周转效率

2018年六家建筑央企流动资产合计38,280亿元、两金合计21,561亿元，两金占流动资产比重56%，高于行业平均值（52.3%）3.7个百分点，两金占流动资产比重较高。2016-2017年两年两金占流动资产比重均为58%，由于两金压降难度较大，影响流动资产周转效率，制约了企业的发展速度（图3）。

图3 2018年流动资产、两金情况

（3）两金占用是建筑央企带息负债规模较大的重要原因

六家建筑央企2018年两金合计21,561亿元，增幅6%；带息负债合计14,964亿元，增幅15%，增幅高于两金增幅11个百分点。2016、2017年两年两金、带息负债均处于增长趋势，建筑央企两金规模大，增幅较快，占用大量资金，在两金难以压降的情况下，企业需要举债融资，导致企业带息负债增长较快，影响了企业发展效率（图4）。

图4 2018年两金、带息负债情况

（4）两金计提大额减值准备，影响企业资产质量

六家建筑央企2018年净资产为9,433亿元，两金计提的减值合计为802亿元，两金计提的减值占净资产的比重达6%，而且2016、2017年两年两金计提的减值占净资产的比重均达6%，影响了企业的资产质量，成为企业优质发展的不利因素。

（5）两金占用侵蚀企业经营成果

建筑企业资产负债率普遍较高，2018年六家建筑央企披露的资产负债率平均为77.0%，高于建筑业全行业平均值（75%）2个百分点，而且2016-2017年两年资产负债率均在78%以上。两金占用大、周转效率低，影响企业现金流量，产生大量财务费用等，企业真实的经营成果难以得到良好体现。

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近几年建筑央企两金高企的原因

▌1. 建筑行业具有市场竞争激烈、技术复杂、工期长、工程项目造价高等特点

一是市场竞争激烈，建筑市场属于甲方市场，存在业主压价、垫资施工、付款比例低等问题。现阶段，工程项目进度款平均只有70%，施工过程中形成大量资金占用。二是技术复杂，完成一项工程项目需要多专业相互协同配合，同时，施工过程中存在大量设计变更、施工质量不合格等问题，质量验收难度大，验收结算工作困难。三是工期长，工程总承包项目建设期一般2-3年，质保期2年，项目最终完成竣工验收到付清全部工程款时间跨度长，造成长期资金占用。

▌2. 国家政策法规和行业监管政策体系不完善，对建筑企业的利益缺乏有效的保障

特别是一些地方政府项目、民营企业项目情况较明显。近年来，由于国家货币政策调整，投资项目资金压力加大，由于建筑行业处于产业链的末端，建设单位资金压力向建筑企业转移。近年来，国家不断出台新的政策法规，规范建筑施工市场，但是，建筑企业被动的局面未得到根本改变。如2011年新修订的《建筑法》只在“一般规定”里原则性地要求，“发包单位应当按照合同的约定，及时拨付工程款项”，没有配套的操作性文件，建筑企业利益得不到有效保障。

▌3. 近几年建筑企业快速扩张，内部管理存在薄弱环节

一是战略不清晰，投资存在盲目性。如盲目投资房地产行业，导致企业部分房地产存货去化困难。二是企业为追求规模，项目前期风险评估不足，合同评审不严格，承揽了大量的风险项目。三是项目过程管理粗放，出现工程结算不及时、债权纠纷多等问题，两金压降困难。

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开展好建筑央企两金清欠的措施方法

▌1. 将两金管理纳入预算管理

充分发挥全面预算管理在两金管理的作用，按照工程板块、房地产板块等建筑央企主业特点制定两金预算编制标准，坚持两金增幅不得高于收入增幅底线原则。工程板块两金存量应压降40%以上，增量控制在当年收入的30%以下；房地产板块已竣工未销售存货去化要在50%以上，同时合理控制开发投入。根据预算标准及公司实际情况，编制并分解下达两金预算目标，预算目标应与年度考核目标挂钩。要坚持预算刚性原则，并强化过程监督和管控，多措并举，千方百计完成预算目标任务。

▌2. 突出专项清欠、扩大清欠范围

要狠抓逾期应收款项的清欠工作，对存量逾期应收款项按照时间要求制定清欠目标任务，原则上不能出现新增逾期应收款项。要扩大清欠范围，除了对两金清欠工作外，要强化其他往来款管理，加强对商业承兑汇票、预付账款、其他应收款和长期应收款的管控，实现清欠工作不留死角。

▌3. 加大两金分析和过程监督力度

集团层面要建立和完善两金报告制度，做好两金分析工作，加大对专项清欠任务的专项分析力度。建立和执行清欠《工作简报》制度，由清欠工作领导小组相关部门编制清欠《工作简报》，在一定范围内实现信息共享。根据两金清欠执行情况，适时通过约谈、专题会、督办函等方式推动清欠措施落地。

▌4. 以结果为导向严格执行两金考核

建筑央企应将两金管理纳入年度考核指标，两金占比较高的企业可根据实际情况执行不同程度的两金考核制度。另外，为强化过程管控力度，可以进行半年预考核。通过逐步建立和完善清欠考核体系，推动清欠工作见实效。

▌5. 健全两金压控长效机制

以目标为导向建立两金压降长效机制，建筑央企两金占收入比重超过建筑业平均水平的企业，应建立两金压降3-5年战略规划目标，并将目标分解到年、季度、月，通过企业预算逐步落实规划目标。建立两金管理工作制度，将两金管理工作制度化、规范化、程序化，具体包括明确组织职责、完善压降措施、严肃考核奖惩等，通过两金管理工作制度推动两金管理工作常态化。建立两金管理内控评价机制，通过公司内外部审计、内控评价、自我评价等工作机制，对两金管理工作定期“体检”，对两金管理工作的缺陷和不足进行及时整改和完善，不断推动两金管理工作提升。

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对建筑央企两金管理的思考

针对建筑央企两金形成的原因及存在的问题，结合所在企业多年对两金管理的经验及取得的成效，笔者认为建筑央企两金管理应以优化资产结构为指引，以加强源头管控为关键管控环节，突出结算管理，多措并举，精准施策，铁腕清欠，将两金规模控制在合理范围，与企业发展规模和风险承受能力相匹配，最终实现企业高质量发展。

▌1. “一把手”高度重视是建筑央企做好清欠工作的必要条件

两金管理不单单是要钱的问题，涉及公司采购管理、施工管理、财务管理等方方面面，涉及管理部门多、链条长。建筑央企“一把手”应作为两金管理的第一责任人，要加强组织领导，调动各方面资源，统筹协调，形成“源头控制、过程管理、事后清收”的清欠管理体系。要进一步建立健全工作组织，形成“一把手”对重大、难点清欠任务亲自挂帅、班子成员带头承担清欠任务、分管领导靠前指挥、清欠牵头部门重点落实、相关部门协同配合、经办人员专项负责的工作机制，进一步明确职责分工，层层套牢责任，保障工作有序推进。

▌2. 强化目标管理是建筑央企做好清欠工作的基础

建筑央企应明确两金管理目标，做好3-5年的两金压降规划目标，年度编制科学合理的预算目标，并将目标进行分解下达，明确集团各层面年度控制目标，同时公司各层面要统筹做好目标任务分解，将目标任务逐级分解到具体业务单位、具体项目、具体业务事项，责任到人。只有目标明确，责任到人，压力上肩，两金管理才能落到实处。

▌3. 突出清欠重点，化解重大风险是建筑央企清欠工作见成效的关键

各建筑央企虽都是建筑施工单位，但具体从事的业务不尽相同，企业要根据自己的业务特点、两金占用金额、占用时间、清收难度等，梳理建立两金管控重点，如中冶集团将钢铁企业两金纳入管控重点，突出管控重要性。建议推进“清单式”管理理念，形成重点事项、项目管理清单。对重点清欠任务要一账一策、一企一策、一项一策，定责任人、定目标、定时间清欠，要发挥二级子企业主体责任，集团层面重点加强督办。

▌4. 加强源头控制，多措并举、精准施策是建筑央企开展清欠工作的重要策略

建筑央企要树立“项目开工之日就是结算启动之时”意识，加强项目营销、执行、结算的全过程管控，提高项目经营质量，防止前清后欠，从源头管控两金。做好执行过程的结算签证管控，及时办理签证，留存资料，确保债权确认有依有据。加大法律清欠力度，做好法律清欠的统筹安排，将资产保全与常规诉讼结合使用，切实发挥法律清欠的作用。全面推动已完项目的优先受偿权工作，充分发挥工程价款优先受偿权的良好效果。

▌5. 建立考核和问责双约束机制是建筑央企落实清欠工作的重要抓手

建筑央企要建立考核体系，从整体和专项两个层面入手。公司整体的两金压降要建立考核制度，对于逾期应收款项、公司重点业务等风险较大事项要建立专项考核制度，明确考核对象、范围、频次、奖惩等。公司从上到下层层签订目标责任状，确定考核目标和责任人，按照月度、季度或年度等不同情况进行不同频次考核，对清欠完成情况及时考核清算，及时兑现，确保考核执行到位。要建立问责机制，对年度造成资产损失及清欠工作不力的有关责任人，按照有关问责制度规定问责追责。同时要求二级子企业要做好清欠工作考核和问责，层层传达压力，层层落实责任，保障清欠工作推动落地有声。

▌6. 设定合理两金规模、优化资产结构是企业高质量发展的长效保障

建筑央企在推动高质量发展过程中，要科学处理两金规模、资产结构与企业高质量发展的关系。一方面企业高质量发展必然要求企业具有科学合理的两金规模和资产结构，要求企业压降不合理两金，减少低效、无效资产，不断优化资源配置。两金规模较高的建筑央企，两金规模压降到45%，达到建筑业平均水平。另一方面，科学合理的两金规模和资产结构可以有效推动企业高质量发展，企业通过压降两金规模、优化资产结构，充分发挥优质资产效力，提高资产周转效率，有效促进企业高质量发展。建筑央企应根据企业实际情况，处理好本企业两金规模、资产结构和高质量发展的关系，为企业高质量发展提供有效保障。

新形势下，建筑央企应牢固树立新发展理念，大力推动高质量发展，按照国资委两金管理要求和自身实际，不折不扣推行铁腕清欠；同时强化源头控制，切实降低企业两金占用规模，严控两金风险，提高企业资产质量和运营效率，助力企业高质量发展。