01 什么是财务数字化管理？

第一，财务基本信息化建设。比如财务系统、财务共享中心等通过数字化的手段提升财务会计核算、财务流程管理效率，解决流程性管理的问题。

派可数据商业智能 BI 分析平台

02 财务数字化视角下的企业经营管理

产品 x 效率 x 财力

从财务数字化的视角下如何去评价一家企业表现好坏，或者作为企业的经营管理者从宏观角度需要关注哪几个方面呢 —— 产品、效率和财力。

产品 — 企业对外要么提供产品、要么提供服务，都会产生销售收入，这是企业生存和发展的基础。

效率 — 好产品很重要，同时也需要有高效率的管理贯穿整个企业的经营过程。好的企业都有一个相似的地方，就是效率高。所以，做好企业，不仅需要好的产品和服务，还需要有管理好企业的效率。

财力 — 一样的产品、一样的效率，靠什么最后在市场上胜出，那就是财力 —— 不仅仅是账面上的资金多少的问题，更重要的是企业调动和运用资金的能力。

因此，在企业经营管理过程中宏观需要关注的三件事情就是：产品、效率和财力。企业的价值 = 产品 x 效率 x 财力 就意味着企业经营管理者不能只关注其中的某一个方面，需要三项指标的表现都很好，企业的价值才会最大化。三项指标中有一项做的不好，整体经营状况就可能会出现问题。

那作为企业的经营管理者从哪里可以了解到这三项重要的指标呢？答案就是财务报表。财务报表就如同战争中作战参谋室的战略地图， 需要站在一个很高的视角去理解、去分析财务报表背后的含义与价值。

不懂得财务报表得企业家就好比看不懂地图的军事家，所以读懂财务报表也是一个成功企业家、职业经理人的必要素质，也是管理好企业的大前提。

也有很多人说看报表没有什么太难的，不就是利润表、资产负债表、现金流量表这三大报表吗？ 看明白财务报表上的数字并不难，难的是从财务报表中分析和发现问题，找到机会，找对出路，这才是关键中的关键。

通过商业智能 BI 解析企业财务报表，对"产品、效率和财力"这三个方面下功夫深入研究和分析，找到企业发展的真正"密码"，从而进行突破和改进。这也就是为什么越来越多的企业家关心数字、关心报表的真正原因。

03 产品与利润表的分析

我们对一家企业的产品表现好不好，主要看两个点：好不好卖，赚不赚钱。好卖，说明销量好，客户喜欢。赚不赚钱，是企业生存的关键。

在利润表中的第一行 Top Line 销售收入就可以反映"好不好卖"这个问题，这个数字越大越好，增长越快越好。

与第一行对应的就是利润表中的最后一行 Bottom Line 公司的净利润，"赚不赚钱"就看这个数字。净利润是正数，代表越赚钱，正数越大，代表赚钱越多。如果净利润是负数，则代表亏钱，负数越大代表亏损越多。

所以通常情况下利润表第一行和最后一行的数值是越大越好 —— "卖得好且赚钱"。当然最好的情况是"卖得好更赚钱" — 利润率更高，即同样得销售收入净利润更高。

04 效率与资产负债表的分析

一家企业好不好，效率很重要。

同样的时间，效率高的企业，可以生产和销售更多的产品，取得更多的收入和利润回报，所以投资回报率就会更高，企业规模就可以做得更大。说简单一点，效率就是企业做事的速度要快，比如生产周期、销售周期、收款周期都要比别人短。

生产周期 — 与公司的机器设备有关，机器设备的生产效率越高，则生产周期就越短。

销售周期 — 则与企业的库存商品有关，库存商品卖的越快，说明销售周期越短效率越高。

收款周期 — 和企业的应收账款的回收能力有关，应收账款回收越快，收款周期越短，公司收款管理效率就越高。

这里面的信息都可以在哪里看到呢？资产负债表。企业的生产效率、销售效率、收款效率与企业的固定资产（机器设备）、存货（库存商品）以及应收账款（客户欠款）的管理效率直接相关。

派可数据商业智能 BI 分析平台

05 财力与现金流量表的分析

企业的竞争不仅仅是产品的竞争，效率的竞争，更是财力的竞争，这些信息可以从哪里可以看得到呢 —— 现金流量表。现金流量表记录了公司现金的流入、流出以及运用的情况。

但一家企业的成功并不取决于手上有多少资源，而在于如何利用好这些资源。财大气粗的企业不一定能够成功，也有可能断在现金流量上，只有高效的利用资金的企业往往才能真正的可持续性发展。所以，这里提到的财力是指一家企业运用资金的能力，比如巧妙的利用资产和负债的比率，即财务杠杆。

所以，把握一家企业的财力，不仅仅要看现金流量表这份监控企业现金流量的表格，同时也要结合资产负债表上资产负债结构（财务杠杆），用最优的方式充分利用企业的资本结构，以取得更高效的回报。

06 财务数字化的”五力“分析模型

管理好一家企业就是要管理好企业的"产品","效率"和"财力"，通常可以构建数字化管理企业的基本模型 —— 五力模型，来作为我们分析和解决问题的切入点。

第一步，企业经营管理者要永远重视产品的发展能力，找到产品发展和增长的基本动因和原动力，推动企业的快速和稳步发展。

第二步，强化企业的控制能力，尤其是针对产品的控制能力。这里的控制能力不仅包括产品制造成本的控制，而且包括产品销售和管理预算的执行情况的控制。不仅仅控制结果的同时控制过程，建立全面预算管理体制，指导日常工作。

第三步，把握企业的营运能力。从企业内部的应收账款、存货和固定资产等内部资产运作入手，找出并突破资产运用效率的瓶颈，找到商业模式的基点和关键点，从而使企业运作效率大幅度提升。

最后，必须整体把控企业的盈利能力。通过毛利率的净利率、周转率和财务杠杆的分析，制定企业发展战略，决胜未来。