“欲渡黄河冰塞川，将登太行雪满山”，1000年前，一道黄河，如同天堑，引发了诗人对世事多艰的慨叹，1000年后，这道黄河，仍是鸿沟，勾勒出城与乡的壁垒、优与劣的差距，更寄托着父母对孩子的期待，映照着天桥百姓对优质教育的渴望。如何让黄河北的干部教师实现精神上的蜕变，完成自我的专业成长，如何让黄河北的学校实现跨越发展，满足人民群众对“家门口好学校”的殷殷期盼，民之所愿考量着天桥教育人干事创业的担当和韧性、破题开路的勇气与智慧。经过近半年的实地综合调研，几十场校长教师交流座谈，天桥教育在时任区委组织部长的韩伟书记亲切关怀和指导下，立足发展瓶颈，诊断式施策，史上力度最大的城乡学校互助交流工程开始实施。
我们以顶层设计明确方向，用机制的创新促进工作提升。为适应济南市“北跨”发展的战略要求,促进城乡教育均衡发展，2013年，天桥区教育局以1号文件形式发布《关于开展城乡紧密型教育共同体建设的实施意见》，决定黄河南北各15所小学结成紧密型教育共同体，实现“城乡联动、共享资源、辐射带动、共同发展，使农村学校在办学思想、教育管理、教育质量、教师成长等内涵方面实现‘规范、特色、优质’发展，以此推动区域教育的整体提升。”通过科学的发展理念、精准的操作过程、优质的队伍建设、完善的评价机制，通过城区优质学校不断地“输血”，逐渐实现农村学校自身“造血”， 探索形成“总校菜单输出、精准帮扶——分校科学接纳、融合再生——双校和谐共生、互为促进”的发展路径。
将管理基础、地域文化、人员结构、工作对象迥异的两所学校绑成一所共同体，价值认同和感情凝聚是一个缓慢的过程。在推动此项工作过程中，既有严格的刚性要求，又给共同体学校充分赋权。城乡紧密型教育共同体成立以来，总校和分校之间由最初的“貌合”到现在的“神聚”，由“被动工作”到“主动管理”，逐步实现着理念的认同与融合，管理的规范与完善，实现着农村学校文化的重构和教育品质的提升。
为了更好的助推共同体工作的发展，天桥区独创了“一校两区”的人财物统一管理，一体发展运行模式和捆绑评价方式，“一所学校，两个校区，统一管理，捆绑评价”，城区学校校长任总校长，全面负责“一校两区”各项工作，原农村学校校长任分校执行校长，在总校长领导下负责分校工作，所有教职工由总校统一调度，经费由总校统一管理，年度科学发展综合考核由区教体局实施捆绑评价，通过逐年提高分校在评价中的占比，努力提升总校对分校的帮扶管理力度，充分发挥总校的引领力和分校的内驱力，实现了合作共赢，共同提升的目标。
我们以人文关怀凝聚管理团队，用多元举措盘活师资队伍。鉴于校长的思想理念引领、干部的“中坚”执行落实对学校发展的影响力，我们采取了“稳健四步走，锻造农村干部队伍”的举措。第一步保留农村学校本土校长作为执行校长，督促他们转变思想，改变角色，服从于总校的管理，融入到总校的管理体系之中。第二步，对部分本土执行校长进行调整，一批在黄河南学校中历练成长、富有管理经验的副校长走上分校执行校长的管理岗位，给农村学校发展带来蓬勃生机。第三步，在中层干部的培养和使用上，通过支教与挂职锻炼制度实现南北互动，给青年后备干部提供学习和锻炼的平台。第四步，进行农村小学中层干部竞争上岗，对这批本土培养的中层干部，每年职代会进行民主评议，对满意率达不到70%的给予解聘。这种干部能上能下的机制，为进一步锤炼本土干部奠定了基础。三年的时间，在有条不紊的筹划中，天桥区农村学校干部队伍进行了重新洗牌，黄河南北的学校实现了双赢。在教师层面，我们不断深化“区管校用”管理机制，通过补充新教师、统筹调配、城乡交流等措施，有效带动农村学校教师素养及区域学科教学团队实力的整体提升。为解决黄河北教师交通问题，在区委区政府的鼎力支持下，在黄河南北之间开通五辆通勤班车，定时接送教师上下班，为共同体总校配备了公务用车，方便了总分校之间的交通联络。
回顾两轮的共同体建设，共有19位城区总校长带领21个学校承担过共同体总校任务，曾有30位执行校长负责过分校工作，其中从城区学校派往农村的就有15位。多年来，不同学科的骨干教师到分校支教，他们夏顶烈日、冬冒严寒，披星戴月，早出晚归，带着教育情怀，带着教育智慧，为农村学校的提升，为城乡教育的均衡发展，默默无闻，担当奉献，成就了天桥教育均衡发展的亮丽风景线。
我们以建章立制引领分校“步入正轨”，用信息技术助力其踏上发展“快车道”。九层之台，起于垒土，共同体建设的千里之行第一步便是建章立制。总校输出自己的“管理标准”和“教育价值观”，引领分校修订学校《教学常规管理制度》《绩效工资实施方案》等系列规章。为保证制度高效落实，总校管理团队开展“一对一”帮扶，从办公例会到一日巡查，从学生常规到活动策划，从常态课堂到教研磨课，一周周跟进调研，一次次评价反馈，一轮轮闭环操作，分校的各项工作逐渐实现了标准化、规范化、流程化。第二个三年规划，我们确定“纵向分层、横向联盟,纵横结合、多维并进”的发展思路，成立北岸佳禾、五彩石和新欣桑梓三个教育联盟，联盟校携手攻坚，头脑风暴、读书沙龙、专题论坛、竞赛活动，情况相近、愿景相同的联盟校抱团取暖，逐渐展现出自身的主观能动性和内驱力，城乡紧密型教育共同体建设得到进一步发展。2016年，随着天桥区教育信息网络中心的落成，直连两岸的裸光纤让沟通变得更加便捷，也为共同体建设插上了奋飞双翼。2017年，全区教师配备移动终端，2018年，覆盖全域的天桥教育无线城域网建成，借力技术的支持，一堂堂在云端的远程互动课堂，跨越40公里，连接黄河两岸。黄河南骨干教师与黄河北学生进行突破时空的对话与交流，黄河南教研团队带领黄河北教师共同磨课和研讨，打开智慧云平台，海量的优质资源可以随时下载使用。信息化助力搭建了黄河南北交流沟通的桥梁，更促进了两地师生的彼此欣赏和分享。
我们以效果彰显赢得社会赞誉，用切实提升换来百姓口碑。
一路携手同行，赋予了黄河北各所学校“焕活力量”，分校的校长有了思想，管理团队有了标准，普通教师有了活力，学生和家长有了更强的幸福感、获得感。我们欣喜地看到，具有独特管理理念、管理风格的分校校长，充分发挥着在学校管理和教育改革中的带头作用；竞争上岗、脱颖而出的年轻中层干部经过培养和锻炼，有了自己的发展思路和见解；农村本土干部不断更新观念、提高标准，完善管理策略，一步步成长、成熟；在联盟组织的系列活动中，不同年龄、不同学科的教师取长补短，相互借鉴，教育教学水平不断提升。我们惊喜地发现，农村学校的孩子们在省市区各级比赛和活动中崭露头角，参与意识、精神风貌、才能技艺得到充分展示，变得更自信、更自主、更活泼、更舒展。
一路凝心聚力，共同体全体成员挥洒汗水、付出智慧、倾尽所能，换来收获满满。自2016年以来，黄河北15所小学，获得国家级荣誉7项，省级荣誉6项，市级荣誉25项。学校教学质量全面提升，以上学期六年级监测数据为例，黄河北所有学校语、数、英三个学科的合格率，均达到了全区平均水平，其中5所小学位居全区第一梯队，4所学校的学科合格率达到了100%。这种提升，不是简单的此消彼长，而是在区域整体提升基础上的优质发展。城乡紧密型教育共同体推动了黄河北学校的跨越式提升，在国家级教育均衡县市区达标验收中，天桥区以全省领先的成绩通过验收，国家教育督导办的专家评价“天桥区城乡紧密型教育共同体功不可没”。近年来，在济南市社情民意随机测评中，黄河北15所学校家长满意度均超过90%，家门口的学校逐步得到了家长和社会的认可。
展望前路，“十四五”开局起步任重道远，现代化中心城区建设道阻且长。2020年，天桥区召开教育强区大会，明确提出了“构建结构优化、质量一流、充满活力的现代化教育体系，办好人民满意的教育，建设现代化教育强区”的宏伟目标，新的征程、新的使命，需要天桥教育人有新的担当。在打造教育强区的崭新历程中，在城乡紧密型教育共同体取得初步成效的基础上，今后三年，我们在积极引进国内省内优质教育品牌的同时，要瞄准济南市一流水平，以集团化办学为抓手，全力打造天桥区本土优质教育品牌，不断提升教育核心竞争力，切实扛起教育强区的重任。
集团化办学是一种着眼于均衡发展而立足于提升质量的办学模式，高质量是集团化办学的生命。推行集团化办学，有利于充分发挥优质教育资源辐射引领作用，促进全区教育均衡发展；有利于加快推进办学体制改革，提高中小学的整体办学效益和水平；有利于促进教育公平，满足人民群众日益强烈的对优质均衡教育的需求。
2021-2023年，我们将本着“优化共同体、赋能联盟校、彰显名优校”的工作思路，确定各类集团试点学校。建立济南汇才教育集团等名优学校带动发展教育集团5个，济南第五十二中学学区一体化教学联盟3个，济南市制锦市街小学 天桥区桑梓小学等城乡教育发展共同体15个。
一是建立集团理事会，转化总校优质动能。发挥区域名校和骨干的智慧才能，先期组建优质学校（幼儿园）教育集团，后期增加薄弱校或新建校成员，壮大集团办学规模，通过“集团理事会”的工作模式，将总校优质动能不断转化为集团校发展新动力，实现优质教育资源的最大化，彰显“名校办分校、强校带弱校”的输出效益，逐步形成“优质学校领航、新建学校跟进、薄弱学校提升、农村学校改善”的富有天桥特色的集团化办学模式。
二是确定集团试点校，立足基础寻求路径。本着“追求精品，追求实效”的原则，确定教育集团试点学校，重点发挥“集团理事会”和集团总校的领航作用，总校立足集团成员校的现有基础，分析差异，准点切入，探索成员校发展的新路径，在办学理念、管理机制、课程建设、队伍建设、社区参与等方面先行先试、创新发展，实现文化融通、资源共享、教师互动、水平提升。
三是形成互通多渠道，目标同向合力探索。共同体、联盟校、名优团作为集团化办学的三种类型，坚持资源共享、联盟携手、互通有无、共建共赢，围绕公平和质量两个主题，目标一致、点上发力、深处问策，创建高质量发展共同体，并坚持各校底蕴文化建设，实现“各美其美，美美与共”的目标。
四是成立评估考核组，多元评价引领发展。成立前测小组，评估成员校的现有基础，制定“比基础、看发展”的三年目标。引导集团内学校按照既定的契约共同行动，品牌共享，资源互通，形成全方位合作运营的办学模式。在年终爱生学校考核中实行总校与成员校分别占比，对教育集团工作进行综合考核评价，引导教育集团工作的良性发展。
“功崇惟志，业广惟勤”，在已经开启的推进教育集团建设三年规划中，让我们抱定“深化改革、重点突破，办现代化中心城区人民满意的优质教育”的强区志向，以将勤补拙的不断加压，业精于勤的执着探索，勤勉慎行的敬业奉献，建设高位均衡的共同体、各美其美的联盟校、勇争一流的名优校，全面打造天桥本土的品牌名校，为建成在全市具有较高影响力的教育品牌核心区书写浓墨重彩的绚丽篇章！
