吉利企业劳务派遣(吉安劳务派遣公司联系电话)

全文7881字

有温度的人才培养体系

人才培养体系的建设是人才成长必不可少的条件。吉利通过开辟人才晋升通道、构建全方位培养模式以及制订全职业生命周期关爱计划，为人才提供广阔发展空间的同时，建立严格且与员工能力价值相适应的激励体系，使员工快速成长，满足企业需求，实现自身价值。

“雁系列”内生型人才培养机制

为了配合集团的战略目标，吉利人力资源系统创造性地制订了“大雁计划”。这项雄心勃勃的计划成为企业造就独特的内生型人才梯队的重要支撑。“大雁计划”将吉利的内生型人才分为三类：刚刚走上工作岗位的应届毕业生属于“大雁”；经过3~5年的锤炼，一部分大雁将成长为“飞雁”；再经过5年，一些标杆人才、业务骨干会脱颖而出，成为“金雁”（图1）。

图1 “雁系列”内生型人才培养体系

现任吉利动力总成有限公司春晓基地副总经理李劲峰便是这一成长过程的典型代表。1996年，李劲峰作为众多制造员工的一员加入吉利。在吉利制造摩托车的时代，他打破了摩托车发动机关重零部件外购制约公司发展的瓶颈，为年产30万辆摩托车打下了坚实的基础。在华普任职期间，负责设备采购，通过招标，节省设备预算资金几百万元，多次被评为公司先进个人。在湘潭发动机厂任职期间，带领该厂连续6年获得动力总成系统“先进集体”或“学习型组织”称号，在GPES“着陆”行动中以及“扎根”行动中全部荣获工厂第一名，诠释了企业与员工的“命运共同体”关系。2016年高产任务下达时，他带领团队实现一个半月产量翻番，月产突破3.3万台，年产突破20万台，建立起动力系统月产、年产双高工厂；2017年，所带团队月产突破3.6万台，累计产量突破百万台；2018年，他成为吉利最高荣誉——第十七届书福奖的获得者。

由普通一线工人成长为拥有出色专业能力、管理能力的高级汽车人才，从实现自我发展到成功反哺企业，李劲峰诠释了“大雁”团队“志存高远，目标坚定，自发合作，主动补位”的特点。“大雁”的故事其实还有很多。事实上，吉利控股集团总裁安聪慧作为李书福招进吉利的第一批应届大学生，起初也是“大雁”。截至2019年年底，吉利的内生型人才总数占所有员工的1/5，内生型人才培养体系为吉利的可持续发展奠定了雄厚的人才基础。

“2521”甄别机制与奋斗者追赶计划

根据对企业员工敬业度的长期调查，分管人力资源的集团副总裁魏梅发现，吉利各部门的员工分布往往遵循“2521”的规律，即前20%的人是优秀的，是大家学习的榜样；50%的人是合格、称职的；20%的人需要进一步提高，需要组织内部进行帮扶；最后10%的人不能胜任岗位，甚至无法融入企业的经营体系。同时，对员工成长的持续考察发现，后10%的员工往往是长期低绩效的。如果身处高职位的人属于这10%，对企业来说是一件非常可怕的事情，可能会影响部门中其他员工，使部门甚至整个企业偏离正常的经营发展轨道。

基于这一规律，吉利的人力资源部门对这几类员工进行了分别讨论，并根据“CPV”（Capability-Performance-Value，能力—业绩—价值观评价模型）评价模型区分员工的绩效贡献，进行梯队划分，对前20%的优秀奋斗者给予高激励，对胜任岗位、业绩良好的50%员工给予常规激励，对业绩一般的20%员工不激励，对业绩不达标的最后10%员工负激励。一方面，吉利建立了星级奋斗者激励机制，员工的绩效表现越优异、越持久，激励越高。吉利期望通过为优秀奋斗者提供晋升机会，如在每年的薪酬调整、分房福利等方面优先考虑，来体现对高绩效员工的尊重。另一方面，为后10%的员工制订了奋斗者追赶计划，以此来激发他们的能量（见图2）。

图2 “CPV”与“2521”结合的绩效管理评价机制

“2521”的分配原则对员工来讲是很残酷的，但吉利认为员工的绩效表现不佳，很多时候是因为企业没有激活他们。对吉利来说，每个员工都是宝贵的财富，吉利希望通过创新的方式，最大限度地激发员工的潜力，让他们感受到企业负责任的态度，而不是通过冷冰冰的绩效考核直接“末位淘汰”。

吉利认为，培训是企业对员工最好的福利。因此，在湖南吉利汽车职业技术学院创建了奋斗者追赶营，设置了专门的培训项目，指导员工从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶，鼓励员工在实践中发现并激活自己的潜力。每个月，吉利都会派遣约10%的“落后”员工参与训练，包括20千米拉练体能训练、走访贫困家庭等。对很多员工来说，这是一个加油站，也是一个检验场。封闭式培训让员工重新审视工作和人生目标，重新学习吉利的企业文化和管理规范。参加了“奋斗者追赶计划”的员工如果被评估可以胜任岗位，就可以回到原岗位或调整至其他岗位，如果依旧难以胜任，则进行淘汰。返回岗位的员工往往会发生很大的变化。员工通过再培训，找到了更适合自身发展的空间与岗位，提升了综合能力，成为更优秀的人才。这种培训也会增加在岗人员的紧迫感，使他们更加珍惜目前的工作岗位。很多人难以相信自己会在这几年失去斗志和方向，有的人甚至追赶到了前20%的优秀行列，这其实也源于员工内心的震动：

员工甲：第一是感恩，感恩成长路上所有人；第二是合作，只有合作才能获得成功；第三是包容，包容彼此，才能共同进步！

员工乙：自己的小坎坷，和集团的创业历程相比，真的不算什么，回去之后，一定奋起直追！我相信：坚持和优秀的人交往，自己一定也会成为优秀的人！

员工丙：机会是留给努力奋斗的人的，没有谁的幸运是凭空而来的，只有足够努力，才会足够幸运。这世界不会辜负每一份努力和坚持，时光不会怠慢执着而勇敢的每一个人！

当然，并不是所有后10%的员工都愿意接受这样的机会。每年，吉利需要派遣近5 000人参加奋斗者追赶营，但实际上只有2 000人愿意接受这个机会，也就是说，有近一半的人会直接辞职。吉利认为，只有愿意接受这个机会的人，才有被改变、被激活的可能。

2020年年初，新冠肺炎疫情的暴发与持续蔓延引发了全球公共卫生危机，给世界经济带来了巨大冲击。此次“黑天鹅”事件如同一场大考，不仅是对企业战略战术管理上的一次检验，更是对组织和员工的一场磨炼。为避免疫情放大员工焦虑不安、消极怠工的负面情绪，吉利当机立断，宣布将当年的绩效考核机制从原来的“2521”变为“2422”，以全新的“蓝海计划”为载体，在员工工作量不是很饱和的情况下，抓住机会，利用间隙加紧培训，激发员工潜能。所谓“蓝海计划”，即设置跨专业、跨组织、跨部门的针对性培训内容，通过训战结合、问题解决、自主学习等模式，打造一支主动出击、自我变革、不断超越的高效能战队，为“高绩效管理攻坚战”提供激活保障 。

“人挪活”，走出温水煮青蛙的舒适区

外部环境的高度不确定性与内部体系变革的持续深化，对吉利关键岗位的复合人才提出了更高的要求。为了保证员工的工作动力以及长期稳定的高水平工作产出，吉利在已有的人力资源体系中加入了“活力计划”——内部人才轮转机制。“活力计划”秉承“成就员工，成就组织”的理念，通过轮岗的方式，鼓励员工挑战舒适区，在发展中寻找更适合自己的岗位，培养具有开阔视野和多领域业务经验的复合型人才，推动组织战略发展。随着优秀人才的流动，更多管理经验可以被带到不同部门，从而提升吉利的整体管理效率。有些员工因为长期在同一岗位工作而失去热情，轮岗制能很好地解决这个问题。这一机制也有效避免了部门内的“山头主义”以及各级干部“人才私有化”观念带来的风险。此外，轮岗制与“2422”高绩效管理机制相辅相成，员工通过再培训，可以找到更适合自己的岗位，提升综合能力，成为更优秀的人才。

关注员工工作体验，建立情感联系

在日常工作中，吉利管理层总是试图让员工感受到家庭般的温暖，在元动力工程的实施中，转变管理者的角色，服务于员工。分管制造的副总裁李相才对员工有着严苛的要求，除了推行“白手套工程”，要求员工在工作中用精益的眼光来发现问题，还要求车间干部每天早晨7点前到现场，对车间环境进行精细检查。但是，他也将每个员工当作自己的家人，非常关注员工的需求。“他把员工都当成兄弟，看到他们这么累就想办法解决劳动强度的问题。”张爱群回忆道，“到了夏天，他一个厂长，在几千人的工厂，把毛巾送到每一个工位上去。”

集团总裁安聪慧也是服务员工的典范。2006年，宁波公司自由舰销售火爆，供不应求，工厂经常加班加点。安聪慧发现有些一线员工下午四五点钟时经常走神，精力不集中。经了解，是担心孩子在幼儿园没人接。为解除职工子女学前教育的后顾之忧，吉利在杭州湾、宝鸡等基地开办了多所吉利幼儿园，并要求幼儿园与工厂作息时间相同 。从此，员工再早上班，幼儿园都会有老师迎接孩子，再晚下班，幼儿园都有老师照看，彻底解决了员工的顾虑。

除了在日常工作中设身处地为员工着想，吉利还制订了从员工入职、工作到退休的全职业生命周期关爱计划。在入职之前，通过面试硬件打造、面试氛围营造、面试官素质培养等，提升应聘者的体验；入职阶段，通过进行入职引导、发放新人礼包、开展“梦启航”项目等，提高员工在吉利的归属感；试用阶段，通过新员工培训、签订师带徒协议、建立导师制、进行绩效辅导、新员工座谈会等，让员工快速融入团队；在岗与发展期间，通过为人才提供定制化、体验式培训服务的企业大学，共享服务产品及管理平台，对员工的综合能力、专业能力和领导力进行培养，并建立任职资格体系和星级发展通道，提供轮岗和国际轮转的机会，增强员工在吉利的获得感、成就感 （见图3）。

图3 员工全职业生命周期关爱计划

吉利还持续推进关爱激励、员工互助、教育援助三大制度，并将每年的6月26日定为吉利员工关爱日。针对少数民族员工、复转退军人军属、归国留学员工、志愿者、先进标杆等群体，精准营造超预期的关爱体验，帮助员工快乐工作，快乐生活。根据统计数据，除基础社保外，吉利连续三年每年投入近亿元，为全体员工及其配偶、子女和父母购买商业保险，保障内容覆盖意外/疾病身故、重疾及门急诊等。截至2019年年底，商业险保障已覆盖22万名员工及家属，超过2.2万个家庭获得帮助；获得教育援助的吉利员工子女111人，资助金额49.7万元。

组织赋能

吉利这个逐渐壮大的企业品牌和迅速扩展的事业平台，给了各类人才自由翱翔和发展的广阔空间，对国内外汽车行业优秀人才有着极大的吸引力。吉利在快速发展时期，引进了各方面的技术专家和管理人才，但也有许多人来了又很快离开了。一方面，吉利虽然迫切地引进人才，但却没有在企业内部建立起沟通机制和管理平台，向谁汇报、在哪个团队工作、与哪些人之间有怎样的关系等，都未梳理清楚，导致许多人入职之后无法施展才能；另一方面，在生活保障方面，例如来到吉利后家属如何安排，子女上学的问题如何解决等，都未形成常态化的机制，这让员工感到更加不适应。归根结底，是没有建立合适的人力资源架构，以匹配人才的发展需要。

同时，为了提高各子公司的运营效率，吉利早期“因人设岗”的情况非常普遍。由于集团总部人力资源的大量时间用于绩效统计、员工培训等事务性工作，员工定薪、招聘等工作都由各个制造基地（子公司）进行决策。这样一来，在企业规模扩大的过程中，总部人力资源感受不到市场竞争的压力，难以形成服务意识，因此无法及时了解各业务单元的需求，提供针对性的支持，更不能提供业务需要的客户化解决方案。所以，“麻雀虽小，五脏俱全”成了各子公司的常态。然而，随着吉利规模的扩大，各子公司独立配置岗位的模式使得人员忙闲不均的情况十分常见——一些员工有时需要承担较大的工作压力，但有时又会特别轻松。这使得各个制造基地之间对“相互支援，人才共享”的需求越发强烈，越来越需要总部进行整体的指挥协调。

“三支柱”变革

为了系统性地提高人力资源管理水平以满足内部客户（业务部门）的需求，吉利于2010年与IBM管理咨询公司合作，发起人力资源管理“三支柱” 变革，将所有的岗位进行了统一，并对人员划分了岗级 ，岗位数量从千余个精简至四百余个。人力资源管理从“有限的客户服务”“有限的战略规划”“以解决事务为目的”转变到“关注内部客户”“支撑和执行正确的战略”“基于标准化的项目流程”。

“三支柱”模型（见图4）创造性地提出了专家中心（Center of Expertise, COE）、业务伙伴（Human Resource Business Partner,HRBP）及共享服务中心（Shared Service Center, SSC）三类角色概念。其中，专家中心主要负责根据集团战略、业务发展要求及外部人才竞争环境制定相应的人力资源战略及选、育、用、留、退、备等各项政策与流程。

业务伙伴负责紧密配合各业务单元，为业务提供多种人力资源解决方案；提升和发展员工团队协作能力，构建良好的团队氛围；促进组织绩效的达成和持续提升。对于不同岗级的业务伙伴，吉利提出了事务型、方案型、战略型等不同层次的要求：6岗以下的业务伙伴主要从事务型工作入手，快速熟悉业务部门，提供相应支持；6岗和7岗的业务伙伴需要及时发现业务部门的问题，通过专业能力对业务部门施加影响；8岗及以上的业务伙伴需要具备战略性的长远眼光和敏锐的商业嗅觉，保证整体战略方向的正确性及可行性。

图4 吉利人力资源管理“三支柱”模型

共享服务中心的招聘中心扮演着吉利内部“猎头”的角色，负责渠道管理、人才库建设及招聘实施，通过建立人才共享数据库，提高了为各业务部门供给人才的效率，也减轻了吉利对外部猎头公司的依赖程度。仅2018年上半年，吉利的这一项成本就节省了4 000万元。人事共享中心负责充分利用信息化和互联网技术，实现员工自助服务，建立高效统一的共享服务平台。截至2018年，吉利共设立了23个共享服务站、33个服务网点，覆盖吉利汽车集团、商用车、新业务等领域的7万余人。在此基础上，吉利通过引进数字化管理模式，实现人力资源管理智能化与内部市场化。人事共享中心就像第三方人事服务集团一样，以（内部）客户为出发点，推出了各种倍受员工欢迎的服务产品，比如“吉时语”“吉时办”“吉淘淘”等，还有统一的大数据和IT管理平台，提供多数据分析，为人力资源管理的预警和决策提供支持 。

值得一提的是，吉利在进行“三支柱”管理模式变革时，恰逢“大众创业，万众创新”的政策风口。深受创业思维的启发，吉利为共享服务中心成立了公司，并允许它有自己的营业模式，推进SSC向SDC 转型。以往，共享服务中心的员工只能从事签发合同、办理入离职手续等工作，没有太大的成就感，创业模式则为员工提供了方向，共享服务中心的每一单服务都要向特定的业务单元收费，员工看到了服务的价值，在这个过程中成长为有市场竞争力的高效运营团队，激发出更多想法来为内部客户服务。如今，共享服务中心不仅能办理入职、离职、福利等手续，还是企业内部人才交流的重要平台。这里有专门针对高端人才的服务，他们遇到任何问题都能享受到“管家式”的一对一服务。对新入职的员工，共享服务中心也有专门的工作流程，包括介绍吉利发展史、发放新员工资料文件包等，通过这些及时到位的服务，缩短他们的适应时间，使他们更快地投入工作。

企业大学

“三支柱”模型改变了吉利原有的功能化的人力资源管理方式，完成了从管控驱动向业务驱动的转型，同时也使吉利的人力资源管理在信息系统的支持下更有活力。随着一系列海外合资并购的完成，为了更好地支持全球化业务拓展，吉利在“三支柱”的基础上建立了“N支柱”（见图5）。除了对“三支柱”的工作职责进行进一步深化，这一模型中的企业大学也成为吉利人才培养、文化传播和智慧碰撞的重要支柱。

图5 人力资源管理“N支柱”

除了设立吉利学堂，吉利还建立了许多专业的培训院校，成立了10个专业领域的分校或专业学院，动力总成、信息技术、人力资源、安保等，都有专业学院。企业大学提供人才培养解决方案，协助业务下沉和资源整合，在支持业务发展、提升员工能力方面发挥了学院优势 。

吉利的企业大学并不局限于课堂式的培训，而是为来自世界各地的员工、专家提供一个国际化的交流平台，使他们通过思维碰撞提升自己的专业能力。与布局教育的初衷一致，吉利的企业大学也期望能够在专业上进行深耕，找到企业内部的培训需求和业务痛点。因此，企业大学大多以项目制运行，基于业务需求，为不同层级的人才量身定制培训项目，进行有针对性的人才培养。

在管理干部培养方面，吉利在2011年策划启动了“航计划”，针对控股集团基层、中层、高层干部分别设计了“启航”“远航”“领航”项目，以及针对各子公司中高层干部的“微远航项目”和针对基层干部的“微启航项目”。航计划围绕“方向、方法、秩序”三项管理者的必修课，聚焦关键能力提升和绩效提升，在全集团形成了统一的管理语言。

此外，“航计划”还为干部之间的交流提供了平台和机会，促进了共创氛围。以“（微）远航项目”为例，由于许多干部分布在吉利的各子公司或制造基地，各自负责不同的产品线，在不同的部门承担管理职责，互相之间鲜有交集。针对这一情况，吉利每年会举办四次“远航”高管培训班，组织这些来自全国各地的干部，针对各阶段最困扰吉利发展的4~5个项目，进行跨部门学习，项目组的成员要解决这些问题才能毕业。这些培训实际上也是人力部门对干部能力的考察。吉利以项目的形式将原本陌生的同事聚在一起，探讨现有的管理难题并尝试解决，不仅消除了隔阂，还形成了创新的氛围，干部们的思想和意识也在这个过程中得到了统一。事实上，很多人非常愿意参加这项培训。“在整个干部管理体系中，‘远航’的口碑还是不错的。因为许多干部参加了之后，和同期培训班的其他人成了朋友，在以后工作中，有什么困惑就不用上网去搜索了，他可以直接打个电话给对应的人，很多问题就迎刃而解了。”魏梅说道。

为了使员工学习更便利，顺应在线教育的潮流，吉利的企业大学还自主开发了集在线学习、知识管理、培训管理为一体的综合培训系统——“吉时学”平台，全面推广员工在线学习。平台有在线课程、考试问卷、学习地图、培训管理、知识库、教室管理、大数据管理等十余项核心功能，为员工提供1 200多门精品在线课程，覆盖企业、管理、通用、专业四大方向。2019年，吉利组织员工培训2万余次，总时长超过485万小时（见图6）。

图6 2010—2019年吉利员工培训情况

非线性成长之“开放包容”

全球汽车工业的发展，根源在于对人才的培养。从“造老百姓买得起的好车”到“造每个人的精品车”，吉利从低价战略向全球化经营的成功转型证明了人才培养的重要性。通过对人力资源体系建设的不断探索和创新，吉利秉承开放、包容的用人之道，在各阶段打造更符合自身发展需要的人才发展和管理体系，逐步构建起吉利的“人才森林”生态系统，成为企业持续发展的关键原因之一（见图7）。

图7 SEE模型

吉利提倡以“尊重、适应、包容、融合”为核心特点的全球型企业文化与“寻找同路人”的核心理念，并基于此吸纳了一大批来自全球各地、充分认同吉利文化、拥有相同价值观和使命感的高端人才。通过鼓励中西方员工互相尊重和充分沟通，更好地管理具有不同文化背景的员工，这也是吉利能吸引众多优秀人才加盟，并将这些人拧成一股绳的重要原因。在引进人才的同时，吉利更加注重内生型人才的培养。在教育领域，吉利通过战略预判和规划，建立从职高到研究生院的不同培养层次的院校，为自身乃至中国汽车工业发展提供了有力的人才保障。在企业内部，吉利也为不同层次的员工设计有针对性的培训项目，建立了提供定制化、体验式培训服务的企业大学，让员工能实实在在提高业务水平。