单元制非银行金融机构(非金融机构和非银行金融机构)

导 言

《价值银行》 朱小黄 著 中信出版集团 （本文写于2009年12月）

银行功能整合
是深化"民生金融"的必由之路

"民生金融"对于国内银行来说是一个新课题。以建设银行为例，长期以来在基础设施等领域积累了丰富的经验，形成一套完整的制度流程，储备了一大批技术专家。但是，这些业务经验、制度流程、管理机制等在"民生金融"的诸多新领域往往并不适用。以个人信贷业务为例，个贷业务特点决定它必须采取标准化、流程化、集约化的业务处理模式，以及基于大数法则的精细化风险管理技术方法，这些都与传统公司信贷业务差异很大。再如小企业信贷业务，适用于大中型企业的管理机制、服务渠道、制度流程、技术工具乃至文化传承等，都很难移植到小企业。

近年来建设银行花大力气进行了探索和创新。例如我们与美国银行等国际领先金融机构合作，建立了"个人贷款中心""小企业信贷工厂"等，采取专业化、标准化、流水线式的管理模式和作业流程；建立针对个人客户的申请评分卡、行为评分卡，针对小企业的信用评级体系等；组织专业团队开发契合客户需求的产品；实行差别化的经营管理和考核机制等。从运行情况来看，效果很好。我们的体会是，大银行要做好小企业和零售业务，深入推进"民生金融"，关键在于专业和专注。而要做到专业和专注，功能整合是必由之路。

所谓功能整合，实质是以客户和市场为导向的资源优化配置。既包括银行自身内部功能的整合，又包括跨金融机构的功能整合（银行之间、银行与非银行金融机构之间）。

银行内部的功能整合，核心是基于业务逻辑来调整经营组织结构。近年来各大银行在这方面都进行了改革和尝试，取得很多成果。大家都能看到的一点，就是国内大型银行正在逐步打破传统的层级管理、条块分割的模式，由"部门银行"逐步走向"流程银行"，由过去行政化管理逐步走向专业化管理。条线垂直管理，业务单元制和战略事业部改革，前后台分离和网点功能再造等，都在稳步推进之中。内部功能整合表面上看很平常，但是从现实和长远意义来看，从工作难度来看，都不亚于前几年的商业银行重组改制，实质上是大型商业银行的一次"功能革命"。

比方说，我们通过前面谈到的建立个人贷款业务、小企业专营机构，整合资源配置，设立差别化的流程、制度和考核机制，客户服务水平、业务发展质量和速度都得到了大幅提升。再比方说，我们通过网点功能改造，分离网点对公和零售业务，实施前后台功能分离，大大增强了客户服务能力，激发了生产效率。建行曾经做过统计，实施网点功能转型后，网点日均向客户销售产品数量提高67%，客户等候时间平均下降39%。现在可以在银行网点获得的金融服务更多，也更便捷了，老百姓开始真正把银行当成日常生活中不可缺少的"金融百货公司"。

跨金融机构之间的功能整合，实际上是更高层次的资源优化配置。这在国外非常普遍。大家可能都注意到，金融危机之后花旗集团就开始陆续向其他机构剥离出售其非核心业务板块，也有一些金融机构将非核心业务外包，或者为做强某个业务开展战略收购等。国内银行业在这方面还没有起步，有必要加紧探索。目前国内银行总体来看业务结构趋同，很多是"大而全""小而全"，不仅各自的比较优势发挥不出来，专业化、集约化上不去，而且制约了金融服务的深入，局部加剧了金融供给的不平衡，甚至引发了低水平恶性竞争。

这次年会的邀请函上有一句话讲得很好——"我们想要的未来，取决于我们今天的姿态"。当我们真正把目光聚焦到脚下这片土地，真正用心去倾听民生诉求的时候，我们前进的步伐一定会迈得更稳、更快。