Oracle（中国）官网，重心已经转“云”
在2020年全球公有云服务市场中，美国占57.2%的市场份额，中国仅占6.2%的市场份额，但是相比于2019年的5.1%，已经有明显上升。
数据来源：Boss直聘
数据来源：Boss直聘
对比图
数据来源：明源云2021年半年报
相比之下，国外SaaS厂商Salesforce 2022年财年（非自然年）第二财季（3个月）总营收为63.40亿美元，净利润则为5.35亿美元。
要知道，这三家SaaS公司已经是中国最优秀的SaaS公司，他们的SaaS业务都还在持续亏损，更不要说其他SaaS公司了。
当然，并不是说中国SaaS公司都是亏损的。实际上，很多小而美的SaaS公司已经实现了盈利，但是，他们也面临如何进一步扩大规模的问题。
我个人认为，中国SaaS整体都还处于探索期，规模化盈利肯定会到来，但是目前最重要的，仍然是生存和发展。
未来会怎么样？谁会成为Salesforce那样的巨头？我们还有很长一段路要走。
因此，我个人建议，当我们选择SaaS公司的时候，不用太在意他们的销售规模、是否盈利，甚至也不用太在意他们的融资情况。
最重要的，还是SaaS公司的核心团队是否靠谱，以及他们的产品是否有竞争力。
选择SaaS公司就像参与创业，最重要的不是谁走得快，而是谁走得远。
06 SaaS的发展阶段
当我们面对一个SaaS产品，首先要去判断它处于哪个发展阶段。
不同阶段的SaaS产品，市场风险不同，发展策略也不同。
如果不考虑那些在激烈的竞争中被淘汰的产品，我们可以把SaaS分为四个阶段：
我尽量简单的给你解释一下四个阶段。
当我们打算设计一款产品，一开始它可能是一个不太确定的idea。
为了让idea越来越清晰，我们首先需要把它画出来，甚至模拟成真实的产品（高保真），然后拿去问潜在客户，这样的产品对你有价值吗？
idea是否值得投入资源开发？是我们在原型阶段要重点搞清楚的问题。
如果通过和潜在客户的沟通，我们认为这个idea很可能具备较高的市场价值。我们就可以投入一小部分资源，研发一个“最小化可行”产品，即MVP(Minimum Viable Product)。
所谓“最小化”，即我们只解决客户最大的痛点，或者提供客户最在意的价值，目的是加快产品上市时间，减少资源投入——最大化的减少试错成本。
所谓“可行”，对于SaaS软件来说，它往往意味着客户能够顺畅的完成整个业务流程——而不是说，软件虽然能运行，但不能解决客户的问题。
如何判断是否可行？其实问问客户就好了，他们会告诉你，你的MVP产品还缺失了哪些必要的功能。
如果顺利完成了MVP阶段，我们就获得了一小部分客户的认可，并得到了一部分收入。这意味着，我们的产品是具有市场价值的。
但是，产品与市场的匹配程度如何？是否具备规模化盈利的可能？这就是PMF（Product Market Fit）阶段要解决的问题。
在这个阶段，我们需要围绕核心功能，不断扩展其他功能。目的是两个：
如何证明已经达到PMF呢？似乎没有一个公认的指标。但是粗略的说，SaaS收入（不包括定制化项目收入）如果达到5000万元，在中国市场，应该可以算是达到PMF点了。
即便我们的收入达到5000万的级别，仍然无法支撑起一家独角兽公司。这时候，我们就需要打造产品矩阵，通过更多的产品，占领更多的市场，获取更多的收入，即第二增长阶段。
比如，我们最开始做面向某行业小微企业的SaaS，现在开辟一条新产品线，做面向该行业大企业的SaaS，这是一种扩展方式。
再比如，我们最开始做ERP系统，现在顺着客户的需求，做WMS和TMS系统，满足同一批客户的更多需求，这又是另一种扩展方式。
不管如何，围绕自己的核心竞争力进行扩展，是比较稳妥的。
了解SaaS的不同发展阶段，会有利于你评估某一个SaaS产品的状态。实际上，很多SaaS产品都卡在PMF阶段：生存不是问题，盈利也不是问题，但是，规模化盈利是个问题。
07 SaaS的核心指标
SaaS的发展阶段，可以帮助我们初步判断一个SaaS产品的状态。
比如，还在MVP阶段的产品，发展潜力大概率是不确定的，但是我们个人也会有更多发展机会。
而完成了PMF阶段的产品，已经比较成熟了。产品迭代方面可能并不需要太大的改动，根据客户的反馈不断完善功能就好了。
但是，一个MVP阶段的产品，能否顺利迈入PMF阶段？一个完成了PMF阶段的产品，能否给公司带来稳定收入和较高利润？
这些答案，都需要通过SaaS的核心指标来回答。
通过了解以下指标，你会对一个SaaS产品的状态有更加深入的认识：
- ARR（Annual recurring revenue) 年度经常性收入
- LTV（Customer Lifetime Value） 客户终身价值
- CAC（Customer Acquisition Cost） 获客成本
1）ARR 年度经常性收入
ARR一般是指每年的订阅收入，即客户为了租赁SaaS软件，每年支付的软件租赁费用。
我们前面说过，SaaS的优势就在于：收入是可以持续。而这个可持续的收入，就是ARR。
除了ARR，SaaS公司可能还有其他一次性收入，比如实施服务的收入，硬件销售收入，甚至政府补贴。
但是这些收入并不稳定，创造的毛利也很微薄（除了政府补贴这种不可控的收入）。因此，在评估SaaS产品价值时，我们需要把更有价值的ARR单独拿出来评估。
如果一家SaaS公司整体收入很高，但ARR占比很少，那你要小心了，这可能是一家“假”SaaS公司。
2）LTV
虽然理论上客户可以永续续费，但实际上，即便是最好的SaaS公司，也会面临客户流失的威胁。
在这篇文章，我们只需要搞清楚LTV的基本逻辑，因此，我们可以用以下简化公式来表示LTV：
LTV=一次性收入 ARR*（1/流失率）
首先，1/流失率=客户生命周期长度。如果按照有赞2018年近27%的客户流失率，有赞的客户平均可以贡献约3.7年的收入；而按照Salesforce 2018年不到10%的流失率，Salesforce 的客户平均可以贡献超过10年的收入。
ARR*（1/流失率）=客户总共贡献的经常性收入，再加上一次性收入，就是客户总共给我们贡献的收入，即LTV。
根据有赞和Salesforce的数据测算，你就能明白，为什么增加LTV的关键，除了提高客单价（ARR），最关键就是要降低流失率。
实际上，所有SaaS公司都致力于降低流失率。
因为即便ARR比较低，但只要流失率也足够低，SaaS公司大概率还可以存活下去；但就算ARR很高，如果流失率也很高，SaaS公司大概率会严重亏损。
这里面的关键，就是CAC，即获客成本。
3）获客成本
对于大部分SaaS公司来说，获客都是一个很大的问题。
获客成本既包括市场营销费用，又包括销售费用，在很多SaaS公司，获客成本高达首年订阅收入的40%，在有些SaaS公司甚至高达100%。
对于SaaS公司来说，获客成本如此之高，以至于我们会通过以下公式来衡量一家SaaS公司的经营效率：
经营效率指数=LTV/CAC
这个指数达到3,就是大家公认的优秀标准.
当然,这个指数其实还没有考虑到一种情况,即:如果服务成本很高,就算LTV覆盖了获客成本，但如果覆盖不了服务成本，SaaS公司也会迅速陷入困境。
在知识星球第二期的拆解中，我们举了一个SaaS高管群群友的例子：他们因为产品可用性不够好，导致服务成本很高，结果每年收取的费用还不够人力成本的。
因此，我们还需要引入一个概念：CTS（Cost To Service） 客户服务成本。即客户购买以后，我们服务客户所需要支出的成本，除了服务器、网络等软硬件，还包括客户成功经理等人力成本。
这样，我们就可以完善经营效率公式：
经营效率指数= （LTV-CTS）/CAC
LTV-CTS实际上求的是毛利，如果我们从客户身上获取的毛利金额，大于3倍获客成本，那么这家SaaS公司的经营效率就很高。
