摘 要

改革开放四十年来，中国制造业的发展，从中国制造走向中国创造，中国已经开始成为世界的制造中心。但是，随着市场经济的发展和全球经济一体化的大格局，我国制造企业所面临的国内和国际竞争环境日益激烈，再加之国内经济形势的不确定性，使得大宗原材料物价持续上涨，导致中小企业的盈利空间越来越小。如何合理有效地进行企业成本控制，已成为企业生存和发展的关键。与此同时，我国经济正处于也将长期处于发展中阶段。制造业又是我国的传统产业，是我国众多产业中较为脆弱的一项，在国民经济和社会发展中具有非常重要的地位，它对促进国民经济的增长、缓解就业压力等具有十分重要的意义。因此，更容易受到诸如国内紧缩的货币政策，国际市场日益匮乏的需求，以及欧盟债务危机的影响。中国制造业的优势本是成本，但成本管理的优势反而不在中国。如此种种，改革开放的力度还不够、经济政策法规的制定还不完善等现实问题造就了当前制造业的诸多生产成本管理问题。

纵观内外部环境下的种种挑战，中国制造业的成本控制水平将直接影响企业的生存。因此，只有不断加强制制造企业生产成本的控制力度，才能为企业带来经济效益，促进企业长远发展，从而保证我国经济可持续稳增长。

本文重点阐述了制造业要想继续保持中国制造在世界范围内的领先优势，最终走出全球性经济危机，实现成功转型，必须坚定不移地继续致力成本控制。针对目前制造业在主体错位，缺乏控制机制；重点不清晰，缺乏针对性；只强调成本节约，缺乏对效率的提升等方面存在的问题，提出制造业要在日趋激烈的竞争中求得生存、取得发展，要有针对性地加强成本控制，要将现代国外先进的成本控制经验引进我国制造业，通过与国内制造业比较成功的成本控制案例相结合找到解决制造业问题的方法。

关键词：制造业；成本控制；有效性

目 录

摘要.................................................................................................................（5）

第1章 绪论

1.1研究的背景..........................................................................................（9）

1.2研究的意义及目的...............................................................................（9）

1.3国内外研究现状...................................................................................（9）

1.3.1国外研究和应用.........................................................................（10）

1.3.2国内研究和应用.........................................................................（10）

1.4本文研究的主要目标、内容与结构......................................................（11）

1.5本文的创新点......................................................................................（11）

第2章 成本控制理论及研究现状

2.1成本控制理论发展过程........................................................................（12）

2.1.1早期的成本计量与控制阶段......................................................（12）

2.1.2标准成本控制阶段....................................................................（12）

2.1.3现代成本控制阶段....................................................................（12）

2.2成本控制理论及方法...........................................................................（13）

2.2.1标准成本管理理论....................................................................（13）

2.2.2目标成本管理理论....................................................................（13）

2.2.3质量管理理论...........................................................................（13）

2.2.4作业成本管理理论....................................................................（13）

2.2.5即时制......................................................................................（14）

第3章 企业成本控制基本问题及原因

3.1直接材料问题及原因...........................................................................（15）

3.1.1基本问题...................................................................................（15）

3.1.2问题产生的原因........................................................................（16）

3.2人工成本问题及原因...........................................................................（17）

3.2.1基本问题...................................................................................（17）

3.2.2问题产生的原因........................................................................（17）

3.3制造费用问题及原因...........................................................................（18）

3.3.1基本问题...................................................................................（18）

3.3.2问题产生的原因........................................................................（19）

3.4非生产成本问题及原因.......................................................................（19）

3.4.1基本问题...................................................................................（19）

3.4.2问题产生的原因........................................................................（20）

第4章 提升制造企业成本控制有效性的对特

4.1研发设计环节成本控制的完善对策......................................................（21）

4.1.1目标成本控制制度.....................................................................（21）

4.1.2价值工程...................................................................................（21）

4.1.3基于供应链的目标成本法..........................................................（22）

4.2生产制造环节成本控制的完善对策......................................................（22）

4.2.1成本改进制度............................................................................（22）

4.2.2虚拟利润中心制度.....................................................................（22）

4.2.3成本改进和虚拟利润中心的结合................................................（23）

4.3营销环节成本控制的完善对策..............................................................（23）

4.3.1采用先进的成本控制方法...........................................................（23）

4.3.2产品生命周期成本核算..............................................................（24）

第5章 EXX科技企业成本现实问题及成本控制方法案例研究

5.1 EXX科技基本情况.......................................................................（24）

5.2 EXX科技的产品...........................................................................（24）

5.3 EXX科技成本控制的现状........................税收.....................................（24）

5.3.1生产成本控制侧重于宏观需要....................................................（24）

5.3.2生产成本控制缺乏市场观念........................................................（24）

5.3.3成本管理理论内容僵化手段老化.................................................（24）

5.3.4依赖现有成本会计系统，不能满足全面成本控制的要求.............（24）

5.3.5企业成本信息核算失真...............................................................（24）

5.4 EXX科技生产成本控制方面存在的主要问题........................................（24）

5.4.1物资管理方面存在的问题...........................................................（24）

5.4.2员工管理方面存在的问题...........................................................（24）

5.4.3设备管理方面存在的问题...........................................................（24）

5.4.4生产管理方面存在的问题...........................................................（24）

5.4.5安全管理、绩效管理等方面存在的问题.....................................（24）

5.4论文.6企业管理者成本管理意识薄弱...................................................（24）

5.5 EXX科技成本控制与降低的方法.........................................................（24）

5.5.1 EXX科技制造成本分析、控制流程设计....................................（24）

5.5.2 EXX科技标准制造成本定义......................................................（24）

5.5.3 EXX科技制造费用的分摊方法..................................................（24）

5.5.4 EXX科技标准工费率核定方法..................................................（24）

5.5.5 EXX科技标准生产成本核算......................................................（24）

5.5.6 EXX科技标准生产成本与实际生产成本分析.............................（24）

5.6 EXX科技生产成本分析与控制的实际应用..........................................（24）

5.6.1 EXX科技制造费用分摊............................................................（24）

5.6.2 EXX科技工厂级总制造费用分析...............................................（24）

5.6.3 EXX科技车间级总制造费用TOP分析......................................（24）

5.6.4 EXX科技标准产出工时分析......................................................（24）

5.6.5 EXX科技标准制造成本分析......................................................（24）

5.6.6 EXX科技制造成本差异分析......................................................（24）

5.6.7 EXX科技制造成本超标项纠正措施...........................................（24）

5.6.8 EXX科技下一期成本降低工作计划...........................................（24）

第6章 总结

参考文献...........................................................................................................（26）

致谢..................................................................................................................（27）

第1章 绪论

1.1 研究的背景

当今世界，科学技术跨越式进步、市场经济全球化趋势不可逆转、卖方市场转为买方市场特征愈加明显，在如此的大背景下，制造业面临着日益严峻的国际国内竞争。在如此激烈的竞争中，求得生存并实现发展，是制造业企业和企业管理学者不得不深思的重要命题。制造业是我国的传统优势产业也是目前我国具有较强国际竞争力的产业，为国民经济发展做出过重要贡献。而强化企业成本控制以求得企业经济效益的提高是我国制造业企业关注的重大课题。根据会计等式收入费用利润，为了求得企业利润的最大化，必须在增加收入的基础上控制成本，即降低企业的成本和费用。做个形象的比喻，增加收入是企业的双头钩镰枪，节约成本是企业的青龙偃月刀，学会舞刀弄枪的企业，才能在激烈的竞争中成为最后的胜者。企业要想在市场经济中获取竞争优势，必须重视成本控制。

1.2 研究的意义及目的

进入新世纪以来，我国制造业在世界市场上声名鹤起，中国制造已享誉全球。但制造业面临的问题仍较为突出。如控制主体错位，缺乏控制机制；重点不清晰，缺乏针对性；只强调成本节约，缺乏对效率的提升等。成本控制是成本管理的核心，合理有效的成本控制，是提高企业竞争力的重要途径。对于电子制造业来说，其产品生产周期短、产品成本低等特点，使得其对于成本十分敏感；而精益生产带来企业技术和管理上的变革，以客户增值为出发点，追求最小的供应链成本，传统的成本控制已不能满足精益生产的要求，因此建立适用于精益制造下电子企业的成本控制体系变得尤为重要。

1.3 国内外研究现状

1.3.1 国外研究和应用

　　受到美国福特公司的启发，20世纪50年代初，日本丰田公司针对市场需求少、客户需求种类多的情况，提出了适用于自身发展的小批量、定制化的生产模式。因该生产模式具有较高的灵活性，大大降低库存并提高产品质量，使得西方各国十分关注并加以研究。麻省理工学院将该种制造模式称为“精益制造模式”，精益成本管理也就是在这个基础上提出的。

随着1973年经济危机的爆发，日本汽车行业异军突起，欧美汽车遭遇挫折，利润减少，美国作为汽车制造行业的领跑者，开始对日本的汽车制造业进行系统研究。八十年代初，由美国麻省理工学院独立发起的一个称之为“国际汽车计划”的研究课题，由Daniel Roos教授等数位学者花费了约五年时间，对全球十几个国家的约100家汽车制造基地进行项目研究。学者研究分析了美国大量生产方式和日本丰田生产方式的各自优劣，挖掘出日本制造业成功的奥秘，并于20世纪九十年代初将研究成果绘制成《The machine That Changed The World》，并把丰田生产方式称之为：精益生产方式(Lean Production) 。精益生产方式提出后，美国企业家和学者对精益生产进一步研究和拓展，从理论体系上使精益生产更系统规范。“国际汽车计划”(ICXGVP)经过4年的第二阶段的继续研究，于1996年出版了《精益思想》一书，描述了学习丰田生产需遵循的五个原则：确定价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美等，其根据实例阐述了不同行业遵从的操作方法，从而将精益生产理论体系提升到更高层次。1999年由布鲁斯.A汉德生，乔格科拉编着的《精益企业》，根据自身在企业的实际应用，总结出了一套美式精益企业之道，提出了企业精益化生产的原理。2002年由迈克尔.L.乔治编制的《精益6西格玛》一书系统阐述了精益生产和六西格玛两种方式结合使用，将达到更佳的管理效果。此外乔治还编写了《精益6西格玛服务》，阐述应用六西格玛工具和精益工具来降本提效，实现战略性优势和顾客满意度。2004年查克米尔斯等编写的《精益六西格玛案例》，以SG公司实际案例讲述公司遇到的问题和挑战，从现场管理入手，并循序渐进导入精益六西格玛，从而解决了所遇到难题，为公司创造丰厚的利润收入。

　1.3.2 国内研究和应用

在对成本否决法方面的研究上，范宇鹏、程曼丽、刘玉香（1996）系统地介绍了邯钢在原材料涨价钢材价格下跌的情况下仍取得良好经济效益的成功经验。并认为邯钢成功的秘诀是“成本否决法”，其己成为现代成本管理的成功范例。河北经贸大学财政会计系考案小组（2003）认为1990年以来邯郸钢铁总厂率先实施了“模拟市场，成本否决”的管理举措，使企业焕发出勃勃生机。邯钢经验为深化国有企业的改革提供了一个现实的、具有示范意义的思路，也为我国现代企业制度的创新和发论文展幵拓了更为广阔的视野。

2002 年由乐艳芬主编的《成本会计》一书中，作者对成本的经济内容进行归纳总结，并找出两个共同点：一个是成本是以某种目标为对象的；另一个是成本是为实现一定的目标而发生的耗费，没有目标的支出是一种损失，并且不能叫做成本。在此书中，乐艳芬还对成本与费用进行了分析，并阐述自己的观点。她指出成本是指生产某种产品、完成某个项目或者说做成某件事情的代价，是对象化的费用，成本代表经济资源的牺牲；费用则是企业在获取当期收入过程中，对企业所拥有或控制的资产耗费，是会计期间为获得收益而发生的成本。

1.4 本文研究的主要目标、内容与结构

本文主要内容是研究企业成本的控制并找出降低成本的方法，基本结构如下：第一部分主首先介绍的是世界和中国经济发展背景，主要阐述一下近几年世界经济和中国经济的发展状况如何。然后，引出在如此背景下研究成本的控制方法有何意义。接着介绍国内外学者的研究文献，介绍世界各学者们对成本控制的理解和看法。而在第一部分最后介绍本文的研究框架和本文的创新点。第二部分介绍了成本控制理论的研究及现状。第三部分则是研究企业成本控制存在哪些问题，以及这些问题产生的原因。这一部分将从直接材料、人工成本、制造费用和非生产成本四方面进行分析研究。第四部分则是企业的政策提出部分。依据上文所提出问题，模型的分析检验得出了对应的相关措施。第五部分则是对本文的总结，阐述一下本文的主旨。

1.5 本文的创新点

虽有很多学者对成本的控制方法和途径进行过研究并发表了一些文章，但主要以小篇幅的论文为主。本论文对成本的控制路径进行了详细分析，并使用案例法列举成功企业的成本的控制方法。其中，以XXX科技在成本控制方面的现实意义问题为研究对象，深入剖析成本控制与降低方法在制造业企业的应用，最后分析成本的控制路径时，在企业的发展过程的三个时期内进行分析介绍企业成本控制的方法，使企业生命周期与企业成本控制相结合。

第2章 成本控制理论及研究现状

成本控制理论是成本控制研究的基础，本章通过搜集大量的文献资料，进行汇总和整理，简要介绍了成本控制理论的发展历程，梳理了国内外成本控制理论和方法的研究成果及研究现状，为本文奠定了理论基础，为提出措施与分析案例提供了理论依据。

2.1 成本控制理论发展历程

准确地说，成本控制是对企业生产经营过程的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本的控制，是每个企业重要的管理活动。经济的发展程度决定成本管理水平，从最初的家庭手工业发展至现代化工业，成本管理也经历了早期简单的成本计量与控制、标准成本控制和现代成本控制三个阶段。

2.1.1 早期的成本计量与控制阶段

早期的家庭手工业，通常是业主提供原材料，交由工匠在自己家中生产完工后再交回业主手中对外销售。业主主要记录交出多少原材料，收回多少成品，应付多少人工工资等情况，由于大部分都是手工加工，很少用到机器设备，往往忽略间接费用或直接将其计入损失。

在家庭手工业阶段，早期的成本计量与控制有如下特点：采用统计的方法对成本进行计算，仅考虑直接人工、直接材料，而将间接费用作为一种损失来记录；由于按单生产，一般采用分批法计算产品成本；不结转成本，成本记录与会计记录相分离；通过实地盘点法计算耗用量；将成本作为定价的工具，更加注重成本的核算而非成本的控制。

2.1.2 标准成本控制阶段

工业革命带来了巨大进步，机器设备的推广使用，折旧费用的增加，促使企业在成本核算时重视间接费用；工业革命带来企业规模扩大，生产经营更加复杂，市场竞争激烈，企业要求成本核算更加准确，因此促使成本会计快速发展。

标准成本控制阶段取得了如下进展：重视间接费用并确定其分配方法；通过在总账中设立“生产”、“产成品”、“营业”等账户，实现了产品成本的结转，计算出营业毛利，促进了成本会计与财务会计的结合；通过系统地研究和分析工人的操作方法和劳动时间，制定出操作的合理标准，制定出劳动定额，实行差别工资，为资本家谋取高额利润，因此迅速得到推广。

2.1.3 现代成本控制阶段

随着概率论、决策论、系统论、控制论、计算机科学等现代理论在成本管理中的运用，使得成本管理方法得以从技术、组织的角度出发，全方位、多角度进行。成本控制涉及的过程不仅是生产阶段，还包括研发设计阶段，还有产品销售、售后阶段；不仅考虑产品生产成本，还考虑交易成本、社会成本，基于产品生命周期成本；不仅是企业内部的成本控制，还包括整个供应链的成本控制，成本控制的手段和方法也得到极大丰富。

2.2 成本控制理论及方法

经过成本控制前两个阶段的发展，现代成本管理理论及方法内容十分丰富，具体而言，有以下几种代表性的成本理论与方法：

2.2.1标准成本管理理论

20世纪初，泰罗科学管理思想的提出，使得单纯凭借经验进行管理与控制被

科学管理下制定的成本控制标准所代替。泰罗通过系统地研究和分析工人的操作

方法和劳动时间，优惠政策制定出合理的操作标准和劳动定额，实行差别工资制。哈尔顿爱默森认为通过标准成本的设定，可以时时反映实际成本超出标准成本的部分，引起管理者的注意。我国在改革开放后引入了标准成本管理方法，但是由于标准成本的确定等问题引起成本控制缺乏有效性，因此并未广泛运用。

2.2.2 目标成本管理理论

美国管理学家彼得德鲁克（1950）首次提出了目标管理，认为所有活动都应以目标为导向，依据目标进行考核。美国会计学家希琴斯（1952）认为将目标层层下放，建立成本中心、利润中心和投资中心，将目标成本转化为各级单位的责任成本，通过考察责任成本的完成情况考核各责任中心。

我国于20世纪80年代引进了目标成本法，此时的市场为卖方市场，企业先设定一个利润目标，依据假定的产品数量与价格，将倒推出的成本作为企业成本控制目标。

2.2.3 质量管理理论

1961年美国质量专家费根堡姆正式提出全面质量管理（TQC）概念：在客户满意的基础上，低成本地开展市场调研、设计、生产和服务，把企业内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。1著名质量管理专家朱兰博士认为，质量是全民的事业，质量管理需要全员参与。

我国学者刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了。他认为，全面质量管理应以人为本：①全面质量管理依赖于员工素质的提高，实现产品质量和成本的同时改进；②全面质量管理的关键一步是企业管理层对质量管理工作的协调和督促；③管理的历史就是从管人到尊重人，重视人的主体地位。任志宏、蔺哲（2002）提出，21世纪是质量的世纪，我国企业需将质量意识扎根于企业的服务理念以适应时代的要求，优惠政策培养并形成以质量为核心的企业文化。

2.2.4 作业成本管理理论

作业成本法（ABC）最早由美国会计大师——埃里克科勒于1952年在其著作《会计师大辞典》中提出，并提出作业成本的一些概念：作业、作业中心、作业成本和成本动因等。1987年，罗伯特卡普兰发表专著指出传统成本会计提供的信息无法客观满足成本会计的实际需要，引入ABC法以应对制造企业技术与生产力的提高。

20世纪90年代以后，作业成本管理理论被引入我国，以余绪缨教授为代表的学者们系统地介绍了作业成本管理理论。欧佩玉、王平心(2005)从企业战略、企业文化和管理方法三个方面分析了设计作业成本管理系统的影响因素。

2.2.5 即时制

日本学者大野耐一针对库存管理构建了即时制的理论体系。即时制最早出现在20世纪70年代末日本丰田公司的零组件管理，装配工厂在零组件即将用完之际，将贴有传票的空箱送往零组件工厂来沟通，传票中注明何时生产、生产多少、运往哪里等信息。零组件工厂依据传票的信息进行生产活动，大大减少了库存零组件。

从上述理论研究中可以看出，我国成本管理理论基本以国外成本管理理论为基础，加以本土化，国内外理论基本一致。成本管理持续深入的研究，使得成本管理理论更加丰富充实。

第3章 企业成本控制基本问题及原因

3.1 直接材料问题及原因

3.1.1 基本问题

直接材料在一些企业的成本当中占有很大的比例，例如一些工业企业和制造业的企业，他们日常生产需要消耗大量的原材料来生产产品，也需要耗费大量的燃料维持动力，而这些用于生产产品的成本都将计入直接材料当中。直接材料在成本中比重越大，这些企业的直接材料成本问题就越突出。

在控制直接材料成本中企业会出现以下几种问题：

首先，直接材料成本中的用于生产的原材料消耗巨大，成本过高。在三大产业中，第二产业的企业是消耗能源和原材料的主体，例如造纸业为了满足纸张市场的需求，不断提高生产量，而纸张的生产需要大量木浆，这会耗用大量木材。造一吨纸需要耗用 20多棵树木，相当于 3 立方米的木材，而我国年造纸量需要 1000 多万立方米木材，这是相当大的木材消耗量。中国年均消耗森林资源为 3.65 亿立方米，但这完全不能满足市场需求。因此，为了弥补供应量上的缺口，我国每年都要向国外购进大量木材来填补国内供给的不足。木材的消耗将会计入直接材料成本中去，不可避免的就会使直接材料成本增长。

还有，钢铁企业也面临着高消耗原材料的问题。据海关总署、国家统计局公布的1998-2010 年我国年度铁矿石进口和原矿产量情况来看，我国矿石产量不断上升，铁矿石进口量也在逐年提高。如此持续的铁矿石供应量的增长，可以说明我国对于铁矿石需求是持续旺盛的。消耗矿石数量增大，也将会使企业中的直接材料成本加大。

其次，企业的直接材料成本中，产品的次品数量增多，废料回收力度不足。在企业生产产品中，不免会产生次品和废品。现在很多企业面临着次品和废品不断增加的趋势，甚至所生产出来的次品和废品成本过大，严重影响到了企业的利润所得。不但次品和废品的数量增长，企业对其回收效果也不明显。例如一些造纸企业，他们所产生的纸张是可回收利用资源，但据了解，我国每年有 1400 万吨的废纸没有回收利用。在北京，每日对报纸的发行量就有几十吨，其中的 80%左右的废纸是可以回收利用的。如此巨大的资源却被搁置浪费，企业甚至对自己生产出来的废纸往往视而不见。这些浪费资源的成本都将计入企业的直接材料当中，企业成本加大就成了理所当然的事。

再次，一些企业在直接材料成本计算时，核算成本耗用时间长，任务繁琐，并且在成本的责任归属时总是找不到责任人。有些企业在期末核算直接材料成本时，总是要耗用大量的时间和人力。有些成本在核算时，需要经过复杂的核算过程，还要找出一大堆资料进行核查。任务繁重不说，核算结果往往还会出错,而且在期末汇总成本时，有一些成本是由于企业的生产员工造成的，有的则是管理不当造成的损失，还有的则是生产产品时正常情况下产生的损耗。不管原因如何，一些企业都将纳入直接材料成本当中，并没有进行分类处理，也没有相应的追究造成损失的人，就算追究也无法找到相应责任人。原始记录不健全、账实不符等问题，使材料计算很难准确。这些问题都会使企业的直接材料成本增长，企业总成本不断增加。

还有一个问题就是有些企业在生产产品后，需要用包装物进行包装，而包装物的成本要计入直接材料成本当中去。然而，有些包装物的成本却远远大于产品的成本。例如，每当中秋节时我们都要吃月饼，月饼产出时需要用包装物进行包装，然后进行买卖。最近几年，却发生一个怪现象。小小的月饼价格猛增，包装越来越华丽。同样的月饼，由于包装不同，价格就天壤之别。企业的一味追求包装的好看，不追求质量高低，只是提升包装物的成本，使直接材料成本加大，价格提高。但这样往往会出现价格提升，导致无人问津，产品卖不出，成本收不回来。

3.1.2 问题产生的原因

问题的产生必将是由一些原因而引起的，对于上述企业出现的问题也一样。在企业中，用于直接生产而消耗的原材料过大的问题主要是由于一些企业对原材料使用的控制力度不够，生产的产品设备陈旧，生产技术水平落后等原因导致的。一些企业的生产还处于传统的生产方式，对于原材料的使用并没有进行严格的控制，这必将导致生产者在生产产品时，毫无顾忌的使用原材料进行生产,而且企业资金有限，管理者往往会使用落伍的设备进行生产，技术水平无法与先进技术相比。在此状况下生产产品，原材料的消耗会远远的超过平均水平，消耗量加大就成为了必然的事情。

对于废品和次品增多的问题，一个原因是由于员工的技术能力没有达到要求造成的。一些企业在招募生产员工时，并没有考虑员工的能力是否可以胜任生产本企业的产品，而只是一味的招满员工进行生产。由于员工技术水平跟不上，次品和废品的增加也就难以避免了。另外一个原因，就是企业的生产设施没有及时的更新，旧设备由于长时间的消耗而磨损严重。设备的耗损使得生产产品时出现偏差，次品率也会随之增高。对于废料回收问题，一是因为企业管理者的节约意识不强，没有形成良好地节约思想，对材料回收系统认识不足。二是因为企业的废料再利用系统没有形成完整体系，回收系统设备不足。以上两个原因都将导致企业对废料回收受阻，资源无法回收再利用。

企业的直接材料成本核算程序复杂、任务繁重，对于这一问题产生的原因，主要是来自企业没有选择正确的核算方法，对日常数据记录和计算没有采取恰当的计算方式，没有进行全面的预算管理。很多企业都没有认识到这一点，认为只要寻找一个核算方法来计算成本，无论是先进的还是传统的，都不会影响企业的成本计算，无非就是耗时耗人而已。然而，在日常核算成本的工作中，先进的核算方式除了比传统的核算方式简便以外，先进的核算方式还可以为企业节省很多不必要的开支，提高计算的准确性，减少由于核算出错而产生的不必要成本。对于生产员工造成的损失却无法找到责任人这一问题，这主要是因为公司的责任归属制度没有清晰明确，制度的制定不完善造成的。责任不明确，制度不合理，在追究责任时无法找到相应的依据，这些都将使企业自己承担高额成本的苦果。

包装物的问题产生的一个原因是因为企业的生产者在产品思想战略上走华丽、高档的产品的路线，而并没有去考虑产品和包装物的合理搭配问题。包装物是企业在市场中与其他产品竞争的一个武器，但要是一味的追求，那结果可能会得不偿失。高成本的包装物的产生除了是企业生产者为了市场竞争而有意制作外，还有一个原因就是企业生产者没有寻求廉价的材料，没有找到合适材料来替代高成本的材料。包装物的成本增高使企业在定价时就要提升产品价格，来保证成本的回收。所以，包装物的成本过高，直接材料成本也居高不下。

3.2 人工成本问题及原因

3.2.1基本问题

在以前，万元户可以说是很多百姓无法达到目标。但现在的社会，万元户已成了基本现状。随着经济和社会不断发展，企业的直接人工成本也跟着不断地变化。而在这不断地变化中，也给企业带来很多问题。

由于经济的发展、物价上涨、通货膨胀等原因，企业的员工工资随之也不断的提高。为了适应生活需要，职员在招聘时都会寻求更高更好地薪水。而在职的员工，企业也会为了满足员工日常生活需要而提升工资水平。这样将会使得企业的直接人工成本提高，成本加大。过大的工资成本成为了企业所面临的问题之一，许多企业因此通过裁员来削减人工成本，但效果却并不明显，反而使企业走入了更困难的境地，而高成本所招来的生产员工也并没有为企业带来相应的产量和利润，职工的能力与职工工资水平脱节的现象存在于很多企业的管理经营中。这种脱节给企业带来高成本、低效率的结果，企业也因此受到利益损失。

在现在企业中还有一个问题值得企业管理者深思，就是在工作第一线的生产者的福利、奖励问题。很多企业在招聘员工时，都会和员工签订劳动合同，里面有详细的薪资、福利等方面的规定。但是很多企业为了提高产品的生产效率，要求员工加班加点，并且要求在节假日里放弃休息，为企业创造更多的产品。然而，员工加班加点却没有加班费，这违反了国家政策。因此，这样企业的员工往往会采取罢工、辞职甚至去法院起诉企业等方式来维护自身利益，而这会使得企业生产受到影响，利益受到损失。还有一些企业即使制定了相关福利政策，但还是有员工对企业不满，主要是出现奖励制度方面的问题。有的员工一天生产的产品要远远多于其他员工的产品，但月末时却拿与别人相同的工资。这使得有积极性的员工消极生产，企业生产量下降。

一个企业的各生产职能部门员工人数安排不合理，部门规划不完善，这个问题也需要管理者引起注意。生产部门规划不合理，将会导致很多员工做只需要少数人就能做的工作。冗余的员工必将会增加企业的人工成本，使企业的成本增加。而且生产员工人数安排的不合理，将会导致企业的生产效率减弱，企业也会因此缩减产量，相应的却要支付大量的工资支付生产产品的员工。企业的直接人工成本负担加大，这会影响企业的利润空间的大小。

3.2.2 问题产生的原因

对参与生产的员工的工作能力与工资水平脱节的问题，原因之一是企业招聘制度不完善。现在许多企业只是一味的招聘员工来生产成品，并没有认真考虑员工是否能胜任该项工作。在招聘职员时，企业的招聘制度中并没有考核员工的能力。制度制定的不严谨，导致企业所找的员工能力不尽相同，影响企业生产效率。再加上事后并没有对能力不足的员工进行严格培训，这使得欠缺能力的员工得不到弥补，而员工自身也没有加强训练和学习，最终使得企业生产能力下降。人工成本居高不下的问题除了由经济发展而引起工资水平上涨外，还有一点就是出在企业在职工工资规划上存在问题，在工资制度上存在漏洞，工资制度在制定时存在不合理之处。

员工消极生产，采取罢工、辞职的方式来维护自己的权益等问题，这主要是一些企业没有制定合理的奖励和福利制度，甚至是没有按照国家法律法规制定职工薪资条款。企业希望员工多付出劳动力，使企业生产率提升，但却不希望为员工多付出的劳动买单。自己的劳动成果并没有得到应有的回报，员工自然而然的就会选择罢工或辞职等方式来维护自己的正当权益。加上企业奖惩制度的不健全，使有些企业中的在职员工产生了抵触情绪，不希望努力工作，工作的积极性并没有真正发挥出来。职工消极的态度对待工作，只会使企业生产率下降，使企业的成本增加。

人员冗长、人员安排不合理的问题产生的原因是企业的人力资源管理存在不合理之处，这将会使企业付出更多的人工成本，降低企业的运营效率，使企业生产运作受到影响。对一个工作安排过多职员，带来的结果只会是企业成本负担增重。在没有安排好人员的情况下，工作是不会更快更好地完成的。如果生产系统中人力问题不能妥善处理的话，生产运作就会得不到有效地进行。生产不能最大化，企业的利润就会流失，直接人工成本问题凸显，相应的成本的比重增加。所以，企业应该重视这个问题，认真分析原因，合理规划人工成本。

3.3 制造费用问题及原因

3.3.1 基本问题

在一些企业管理者眼中，制造费用在企业总成本中并不是占有重要地位。他们认为制造费用中的成本只是一些日常所必须支付的成本和一些固定的、早已明确的成本，对这些成本没有必要花费时间进行控制。因此，往往在制造费用控制这个环节，企业利益受到损害。

当企业为了发展、为了提高生产率时，将会购买大量生产设备以及相应的生产设施。然而，当进行日常生产时，机器设备并没有全部发挥它们应有的效率，甚至一些设备闲置。其他参加生产的设备，在进行日常生产作业时，设备会有所磨损，但企业的管理者并没有对机器设备进行仔细的保养，甚至在维修时也没有真正根除机器的故障。多次修复设备会使得修理费用增加，制造费用也因此会提高。还有，机器维修不当、日常维护不认真等原因会导致机器停用次数增多，生产速度放缓，产量逐渐呈现下降的趋势。这样的话，设备的折旧费用在产品的单位成本中的比例提高，产品的成本增加，产品价格在同等产品中偏高，产品的竞争力减弱。

在企业中还有一个问题与制造费用有关，那就是生产车间的水电费问题。现在社会都在提倡节能，杜绝资源的浪费。可是现在的一些企业并没有意识到每天节省一桶水，节约一度电，几年下来将会为企业节约多少成本，为社会节省多少资源。有些企业在日常生产活动中，对水电的使用并不在意，随意的浪费水资源。下班后车间无人，电灯却点着，水龙头的水哗哗的流着。由于浪费，企业的制造费用的成本负担加重，产品成本增加。

制造费用是一些间接费用，日常的为生产所需的辅助消耗要记入当中。所以，制造费用核算和监督也是企业中的一大问题。制造费用中的费用种类比较多，比较繁杂。一些企业也因此在制造费用的核算上经常出错。制造费用分配方法不正确，核算不准确，这都将会给企业在期末的总成本核算时带来麻烦。还有，制造费用控制薄弱，责任单的责任不明确，企业的监督部门对制造费用的监督程度并没有达到要求，这些都会使企业在制造费用这一环节受到阻碍，给企业带来损失。所以，制造费用的核算和监督问题值得企业管理者重视。

3.3.2 问题产生的原因

设备的闲置，机器维修保养不够，这个问题产生的原因一方面是由于企业的管理者没有深刻意识到设备维护的重要性。许多管理者都认为只要设备运转，损耗是避免不了的，而设备的维护对生产效率的影响微乎其微，没有必要花费人力物力财力对其进行维修保护。在这种错误观点的指引下，企业的设备寿命减少，故障频发，其中所流失的利润要远远的大于维修和保养的成本。另一方面的原因是企业的管理者对设备的利用程度不够，规划不合理。设备的合理使用，对于提高生产效率来说是一个重要的因素。合理安排设备使用时间，提高设备使用效率，这都可以使生产流程顺畅，产品的产量增加。如果没有很好的利用设备，使设备闲置的话，那对于企业来说将是不小的损失。

水电的浪费问题，一个原因是职员自身没有很好地节约观念。节约观念是每个生产者和管理者应该有的思想，因为节约无小事。水电的浪费从本质上来说就是因为员工缺乏节约理念造成的。如果从一点一滴做起来节约资源和能源的话，企业长此以往将会节省很大的成本支出，并且对企业自身今后的发展、生存来说也会起到非常重要的作用。二是因为企业没有建立健全的制度加以规范。员工没有节约理念，企业就应该加强这方面的监督，推出一系列规章制度来规范员工行为。然而，一些企业并没有建立健全这方面的规定。

制造费用成本的核算方法不正确不合理，将导致企业在预算、分析企业的发展状况等方面带来虚假信息，影响企业的决策。这个问题产生的原因除了核算人员计算不当以外，还有一个原因就是企业没有引进正确、先进的核算方法，对制造费用的各项成本没有正确归类。另外，企业对制造费用的一些成本分类归属上没有合理的划分。责任人的责任范围不能利用制度加以限定，责任人的职责无法找到依据，相关成本的类别归属也就无从考证。这对于期末核算成本时，将会给核算人员带来很多麻烦。这些原因将会导致制造费用核算错误，给企业带来不利后果。

3.4 非生产成本问题及原因

3.4.1 基本问题

非生产成本在企业成本中占有很大比重，问题也比较突出，而非生产成本支出超出预算成本，成本比重不断增长的问题就是其中之一。企业每次在预算时，都会把一定时期内的支出进行核算，并把预算结果告知管理者以便做出合理决策。企业财务部门会预留一些资本来支付预算时的日常必要支出，但企业每次实际支出成本都会高于预算，甚至是远远的高出。非生产成本的比重不断增加，一些企业不得不从其他的地方抽取资金进行填补，这使得预算最终成了一个摆设。超出预算范围的问题常常会出现企业当中，这为企业的正常运营带来很大麻烦，企业的运行方面也将会受到影响。

非生产成本的内容很多，主要有管理费用、销售费用和财务费用，而在这三个费用中又有很多小的费用成本项目。因此，成本对象繁多而导致费用归属不明的问题的产生。例如，在管理费用中有一项是差旅费，主要是用于职员出去公办时为员工花费所要支付的费用。一些企业员工每次公办回来时，所报销的费用往往要高于预期费用。即使在预算范围内，员工所要报销的费用里也有一些是与办公无关的费用支出。而在这方面，企业并没有没有制定相应的制度加以限制。责任人的责任没有明确，就算事后追究责任人责任时也无从下手， 这些不必要的费用最终还是由企业自己买单。

在一些企业的非生产成本中，我们会发现这么一个问题：广告费用、公司经费等成本较大，绿化费、排污费用等费用较少。一些企业为了提高自己的知名度，往往投入大量资金在广告上面，甚至不惜几个亿砸在只有几十秒的电视广告上。还有，一些企业为了获得项目，拿出重金来招待项目方，而业务招待费每年也因此增长。企业拿出资金让职员们出国旅游，拿出大量资金装潢企业门面，这样的现象到处可见。但企业在环境保护上、职工工作环境上的支出却少之又少。成本增加了，企业就会在排污费、绿化费等费用上想办法，不断消减支出。对于业务招待费、广告费等费用上，以一句“必要支出”而一如既往的耗用企业的资金。这种在费用上这种避重就轻的问题，值得企业管理者关注。

3.4.2 问题产生的原因

超出企业预算的原因之一是因为企业没有编制正确的预算计划，在预算的方法上存在不足。一些企业在进行预算时往往没有采用正确的方法，对企业经营、生产等各方面没有合理的评估，这就使实际支出超出预算范围。预算的超出另一个原因，就是由于企业在资金使用和制度制约方面存在缺陷。制度约束力不够，资金使用不能合理规划，使员工在资金使用时偏离企业预算资本的目标方向，没有合理使用资金就会使支出成本加大。

费用责任归属不明确，无关费用增多，最主要的原因就是企业在制度上制定不严谨造成的。中国有句古话叫做没有规矩，不成方圆。当员工使用资金用于其他无关方面而产生不良的后果后公司追究其责任时，由于没有制度上明确的规定，责任人也因此会逃脱相应的责任。制度失衡，责任体系没有建立健全，员工就会随意使用企业给予用于正当工作需要的资金。无关费用由此产生，企业的成本也随之提高。

企业经费、工会经费等费用成本上升，除了因企业经营收益提高而使预留资金增长以外，管理者在思想上贪图享乐也是问题产生的原因之一。企业效益提高，公司逐渐走入正轨，公司经营收企业所得税益也有了理想效果，这时企业的管理者在思想上就很容易发生变化。管理者在看到企业所获得可喜的利润时往往除了考虑拿出一些利润进行再投资、发展企业外，他们也会提高企业的经费预算，在物质上满足自己的需要。而且在招待客户上也会加大手笔，提高业务招待费用，为的是不失自己的面子和公司的面子。但在生产产品而产生的废物、废水的治理上，却没有加大投入。污水费不但没有提升，反而被逐渐削减。这些问题的产生，都是源于管理者思想上没有环保意识、没有绿色发展等理念造成的，企业管理者缺乏这方面的知识，必然会在环境保护、污染治理上的资金投入不大。

第4章 制造业企业成本控制与降低的对策

4.1研发设计环节成本控制的完善对策

4.1.1目标成本控制制度

相关研究表明，制造业企业产品成本很大比重（近，都在其研发设计环节就已确定了。针对研发设计环节成本控制的方法，各位学者各持己见，莫衷一是。但并非全部都可以运用到制造业的成本控制中本章在前面严格的资料分析及详尽的定量分析基础上，结合制造业自身独有的特点，提出了目标成本控制的方法，以求得制造业企业成本控制研发设计环节效果最优化。

上个世纪六十年代，目标成本控制方法，产生于日企丰田公司。到了八十年代，日企在世界市场上，竞争力极大提高，也正得益于此法的广泛使用。随即，引起欧美学者注意，陆续被引进到欧美企业。上世纪末，目标成本控制法被介绍到我国。所谓目标成本法，就是指在产品研发设计环节就确定成本降低目标，从而在产品生命周期各阶段都致力于产品成本降低的综合性成本控制工具。从本质上看，它是一种对企业的未来利润进行战略化管理的技术。在实施和利用目标成本法的过程中，首先，目标成本控制方法的基础就是控制目标成本。而标成本的得来，取决于目标价格和目标利润的数量计算。与此同时，比较生产该产品的实际成本和标成本。比较结果若目标成本低于现行成本，则有必要分析原因，寻求解决措施，进而消除两者之间存在的差额，目标成本方法的精华也在于此。我国制造业的生产按订单进行设计的生产企业居多，根据客户的需求和企业的自身发展条件，企业首先对相关产品进行开发再进行投标，初步构思若能设计出产品的技术和质量属性，得到客户的认可，那么就能保证企业的订单量；此外，招标用户通常会给出产品的价格，产品的目标成本随之得到决定。要想企业获得相当可观的利润，则产品设计阶段的优化和控制就尤其重要，现价段使用逆向拆装工程，解剖拆碎法，标杆法等消除目标成本和现行成本的差值，但最为流行的还是要数价值工程。

4.1.2 价值工程

对产品的质量属性和技术属性进行重新设计整合，可以进一步降低成本，不妨选择实施价值工程的第一阶段，看设计和生产产品能否在可接受的利润上进行，公司的容许成本可以借助目标价格和目标利润得到，将该成本和下的成本估计值相比较，得到需要削减成本的目标在第二阶段，，根据确定了的需要进行的成本消减，公司内部各个部门，包括产品设计部、采购部、工程部、生产部，以及产品各零件供应部指派相关技术人员组成团队通力合作，共同决定每一起决定作用的允许和控制成本，使成本消减适应允许和可控成本的要求。

与此同时还需再造企业内部工程，对产品的生产过程公司组成的团队中的设计小组还应负责进行重新审视和观察，深思熟虑之后，决定采用新的设计模式和样式，重新严格设计产品的加工和装配程序，联系原材料和外购零件的供应者，建立适时可靠的生产系统，对于生产过程中的不增值作业有必要进行消除或者改进，同时大力支持和开发产品用以提高生产中增值作业的效率，那么确定下来的最终的目标成本也会是行之有效的。如果目标成本系统能被供应商用于成本核算，那么这个连锁的过程就可以形成一个完整的供应链，成为一个有效的循环系统。

4.1.3基于供应链的目标成本法

近年來供应链管理日渐成熟得到很好的利用，其目标成本法产生了市场压力的易主，从供应链下游客户转移到上游供应商，成为一个与供应链相匹配的成本控制工具。

供应链上的目标成本控制，确定并核实供应商的产品价格需由零部件层次的目标成本来决定，同时公司面临的竞争压力和困难在确定产品价格时无形中传递给了供应商，聪明的供应商就会尽早地适应并参与到整个设计过程中来。一些产品功能规格和设计等方面的信息一旦被供应商提供并接收，在降低成本的设计过程中这些信息就能实现自身价值，同时供应商若能评估每一产品的零件的成本并给出相应的成本估计值，这些估计信息始终贯穿于零件级目标成本的计算中并发挥作用，目标成本的主要规则在某种程度上对该成本计算过程有所限制，也就是不能违背了目标成本。如果该标成本经供应商努力仍不得实现，供需双方就有必要进行协商，降低对零部件质量和功能规格方面的要求，而对最终产品的规格要求应固定不变，降低供方成本，尽可能促成供需双方的双赢局面。在产品设计系统中要想实现目标成本控制，借助连锁成本计算系统，供应商目标价格通过零件级目标成本得出，进一步找出产品级和零件级两大目标成本。连续循环计算应用该连锁成本计算系统，这样把竞争压力从购买者身上转移给了供应商的产品设计者。迫使供应商不得不进行成本的有效控制，试图各方成本都降到最低，这样也满足我们节约型社会的发展，创造更多的利润。

4.2生产制造环节成本控制的完善对策

4.2.1成本改进制度

在日本企业，改进成本（是生产阶段的成本计划和控制。成本制度可以简述为：消除不需要的、不增值的、无效率的作业，源源不断的改进效率高的增值的作业，在进行产品设计和制造阶段为降低成本而尝试的各种改进。并且，研究新的生产方式还能降低既定设计、功能的产品制造工程的成本，弥补现有生产程序中的不足，提高效率最终实现降低生产产品成本的目标。

4.2.2虚拟利润中心制度

责任成本制度要求制造业企业的生产以分厂、车间作为其成本控制中心。成本控制中心是制造业的企业内部责任单位，其工作效果的评价、考核均按照按成本水平进行。成本控制中心因为基本上没有销售业务，所以也就谈不上收入问题，简言之，只对成本负责，无需考虑收入、利润。本文结合目标成本制度认为，虚拟利润中心比成本控制中心更为实用，实施起来更有价值和实际意义。它的三大优势不容小觑：（1）可以极大调动企业员工实现目标利润的积极性。员工在为小组的利润目标奋斗时，心态由过去的消极等待指示转变的更加积极主动；（2）可以增强工作中心能力，从而也就提高了效率。高产出、高收入的“诱惑”，使得工作中心与技术生产组频繁互动以增强工作中心的能力，创造更大的利润空间。（3）对公司原有的成本系统进行改进，有效降低生产成本，以求实现相关者利益最大化。

虚拟利润中心管理的基本程序：步骤一，首先划分虚拟利润中心。利润核算和管理的前提是对虚拟利润中心的划分与确定。企业确定虚拟利润中心应考虑内部组织结构、生产经营活动的特点、内部的业务流程等情况。利润是一个比成本更具综合性的财务信号指标，并且通过实践可以证明提高利润值比降低成本更能被鼓励改进。②要建立虚拟利润中心，生产或财务经理必须为生产中的投入每种原材料制定一个大致的价格，或者由技术生产组来设计生产中心的利润价格。在整个目标成本基础之上，企业各个利润中心确定了自己可观的利润目标。③最后对虚拟利润中心业绩进行考核。根据利润目标完成的程度对各个利润中心进行奖励；如果没有实现既定的目标利润，那么利润中心的负责人就要在月例会上解释没有实现目标的原因，并且要认真分析该存在该问题的原因，然后提出行动计划改进费用控制，最终实现既定的目标利润。

4.2.3成本改进和虚拟利润中心的结合

成本改进和虚拟利润中心都是生产阶段进行成本控制的两种重要且常用的方法，它们都可以和目标成本制度结合起來，以实现更有效的成本控制。因此，针对复杂综合产品制造业的特点，本文在目标成本制度的前提下，把二者有机结合起来，以实现在生产阶段的成本优化控制。

在生产阶段，虚拟利润中心主要是生产部门的利润成本控制，根据零基预算标准对生产虚拟利润中心进行至上而下的价格和费用预算，计算本中心的利润。建立虚拟利润中心的实质就是引入虚拟利润考核方法，其目的就是要在提高效率、提升质量、降低成本方面取得明显的成效。对各个生产工序和零部件的成本，由生产工人和成本控制人员共同制定成本控制计划，形成工序并计算零部件的成本和利润，然后和目标成本比较，找出差异并结合成本制度进行改进，使两种成本存在的差异降至最低，实现成本控制中的循环。在此，经理人员必须洞察生产经营的各个环节，严加控制，提升进一步改进的潜力，尽可能釆取有效且可行的措施，使可能转变为现实，使整个企业的生产经营处于不断改进的状态中。

企业核算部门必须为生产在第一线的员工持续不断的提供详细的成本核算明细资料，使生产在第一线的员工能及时掌握各项成本及原材料价格瞬时的升降状态，据以随时洞察其变动的因果关系，分析其形成差异的原因，试图缩小成本差异并降至最低，形成零部件执行成本；另一方面，以零部件的成本数据为基础，进行自下而上的成本计算。结合工资、费用的明细资料计算部件的成本和利润；按照产品结构，汇集各层部件、部套的成本和利润，然后和由零基预算自上而下计算的目标成本和利润相对比，分析差异并采取相应的解决措施，形成各层部件和部套的执行成本；这样逐层汇集，循环进行核算，最终形成利润中心的成本和利润，与目标成本和利润比较，最终形成执行价格，之后对利润中心进行考核。同时，要求和鼓励员工研究他们所管理的生产过程，并为改进这些过程提供具有可行性的建议，将之付诸实践，取得可佳的效果。如果建议实施成功，给予有贡献的员工相应的物质奖励或者精神奖励，以激励员工提出可持续的改进措施，进行成本改进和循环。这样通过不断的调整可控成本以反映己实现的成本节约和可预见的未来的成本节约目标，确保己被证明行之有效的革新措施能够继续下去，并为将来的改进设定一个新的目标，以不断增加本中心的利润。而且，由于本公司所组成的团队所使用的成本明细信息与其所处的生产环境是相匹配的，这样的学习与改进的努力就能集中于最具成本节约潜力的领域。

4.3营销环节成本控制的完善对策

4.3.1采用先进的成本控制方法

在我国现行的市场经济条件下，抢占有利的市场称为重中之重。市场强大才是真正强大这种观念可为深入人心。拥有多的产量不再是企业效益高低的直接决定因素，有市场才能有效益已经成为众多管理者的共识。怎样将更多的产出真正转化为更多的经济效益，是所有管理者最为关心的问题，而实现这目标的最直接手段就是拥有良好的营销策略。目前，很多大型企业都将营销环节作为企业经营管理的重点，基于作业管理的产品生命周期成本核算也将营销阶段发生的费用通过作业进行归集，间接地核算到产品大成本的范围中，以提升营销阶段成本信息的真实性和可靠性。

在传统企业成本核算中，营销阶段的耗费在核算时通常作为营业费用一次性扣除，没有归集到具体的产品中，不同的产品采取不同的营销策略，因此发生的耗费也不尽相同，这种直接作为费用一次扣除的方式不能清晰反映企业产品的真实耗费。因此，也将营销阶段的耗费划入大成本概念，将营销阶段划分为以下几项作业，营销策划、营销宣传、产品的安装调试、顾客访问、售后服等。

此外，为了掌握更为全面的顾客对产品和服务的反馈信息，设立顾客访问作业是必需的，它对于企业改进产品质量，提升服务水平，增强客户满意度有着积极的作用。顾客访问作业需要考虑的因素主要有客户量、访问次数、访问产品等。

4.3.2产品生命周期成本核算

产品生命周期成本核算以作业管理为基础，同时将产品整个寿命周期看成一个整体。尤其是增强生产经营各阶段对售后使用成本影响的关注度，企业通过优化和改进产品销售环节的相关作业活动，以达到有效地降低产品使用成本的目的。产品生命周期成本核算可以贯穿产品的整个寿命周期。当然以营销服务环节最为显著。举例如下：（1）安装调试阶段，制造业企业应通过必要的技术手段增加生产运营的稳定性和不必要的产品使用耗费。这些技术手段可以采用选择耐用零配件或者多调试几次等。（2）顾客回访调查环节。做到四个定期：定期做顾客访问调查、定期检查产品使用情况、定期收集顾客反馈、定期汇报上级。这样就可以尽早的发现产品缺陷，尽早的在生产甚至研发环节就釆用改进技术，从而减少营销服务环节的不必要支出。

第5章 EXX科技企业成本现实问题及成本控制方法案例研究

本章内容主要以EXX科技为研究对象，研究其企业内部制造成本分析与控制方面的现实问题解及其决方法。

5.1 EXX科技基本情况

EXX科技是一家领先的汽车智能化科技公司，由中国知名汽车企业家xxxx先生与xxxx先生于2016年共同创立，并在杭州、北京、上海、武汉、大连及瑞典哥德堡设立了分支机构和研发中心。EXX科技致力于持续打造行业领先的智能网联生态开放平台，全面为车企赋能，创造更智能、更安全的出行体验。

5.2 EXX科技的产品

EXX科技是某国内汽车品牌战略投资、独立运营的科技创新企业，公司专注于汽车智能化与网联化，提供数字座舱电子产品、主动安全电子产品、无人驾驶传感器与控制器，以税收及车联网云平台和大数据平台的运营服务。以人工智能、边缘计算、大数据构建企业的核心业务能力，聚焦于座舱智能化与整车智能化两大领域。座舱智能化的技术与产品包括：4G/5G通信技术、信息娱乐主机的多媒体开发设计；以及座舱内部的核心技术：语音助理、自然语义识别引擎、云、芯片、和智能穿戴设备；整车智能化的技术与产品：传感器、高精地图、摄像头、360全景影像、行车记录仪、毫米波雷达。

5.3 EXX科技成本控制的现状

5.3.1生产成本控制侧重于宏观需要

生产成本控制是企业的一项综合管理，是企业内部经营管理的需要。但EXX科技并未意识到这一点，它们实施的生产成本控制，仅限于国家颁布的财务法规的遵守与执行上，只是为了应付上级部门的检查或为了向上级主管部门汇报工作的需要。这是为美化自身年度经营管理业绩的一项宏观需要，忽略了生产成本控制对企业经营管理的实际效用。

5.3.2生产成本控制缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，而意味着高效率，但未必就是高效益。EXX科技按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，追求产量越高，单位产品成本越低。在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高，这种做法导致EXX科技不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在与企业成本管理缺乏市场理念，导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大，成本越低，利润越高。

5.3.3成本管理理论内容僵化手段老化

EXX科技只注意生产过程的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本控制。事前成本控制薄弱，成本预测，成本决策缺乏规范性、制度性，成本计划缺乏科学性、严肃性，造成生产成本控制的盲目性。生产成本控制的手段仍处于手工操作阶段，IT技术在生产成本控制活动中真正发挥作用的很少。受长期计划经济观念的影响，EXX科技在成本管理中往往重生产成本管理，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。

5.3.4依赖现有成本会计系统，不能满足全面成本控制的要求

EXX科技生产成本控制方法单一，构成简单，不能深入反映经营全过程，不能提供各个环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。另外，EXX科技的生产成本控制对象局限于财务成本方面的信息，不能提供决策人员、管理人员所需的资源、作业、产品信息。

5.3.5企业成本信息核算失真

EXX科技成本信息失真有两方面的原因。 1）主观原因。成本信息失真的主观行为所致：故意行为和过失行为。其中根据领导意图随意调整成本属典型的故意行为，明知故犯；乱挤成本；2）其它原因。是由于会计人员没有划清成本核算对象，没有分清本期与非本期成本的界限，或是由于管理者水平有限，制定的各种制度不健全不完善，有关人员粗心失误而形成的。

5.4 EXX科技生产成本控制方面存在的主要问题

5.4.1物资管理方面存在的问题

物资是生产成本控制的重要内容。EXX科技库存的原辅材料、在产品、半成品、产成品等物资的数量逐年递增，甚至是成倍增长，但物资的存储空间、管理人员的素质和数量并没有按比例相应增加。材料的使用很少经过精确的计算，验收和领用缺乏有效的监督控制，量化管理体系不完善，盘存不及时，财产清查不严格，材料物资的日常管理缺乏科学、规范的制度。

5.4.2员工管理方面存在的问题

EXX科技企业的职工非常关心劳动的回报，对企业的长远利益和发展并不关心。企业对员工的薪酬管理比较简单，企业员工的劳动报酬比较固定，相互之间的差距不大，在报酬上存在平均主义，也存在部门之间的分配不公，责权利关系不够明确，员工工作的被动性较强，劳动效率不高。

5.4.3设备管理方面存在的问题

EXX科技企业生产设备开工率不足，使用效率不高，综合利用效果较差，闲置生产能力较大。企业机器设备的管理和使用缺少专人，机器设备因长期不能得到有效维护和保养，老化速度较快。固定资产的更新换代滞后，机器设备的超期服役现象严重，导致生产质量下降和废次品率上升。

5.4.4生产管理方面存在的问题

EXX科技企业的生产以手工操作为主，技术含量不高，产品制造的精确度较低，不合格率较高。生产流程的设计不够科学合理，流程不够清晰，产品成本核算不规范、不合理、生产过程管理缺乏有效的监督。

5.4.5安全管理、绩效管理等方面存在的问题

EXX科技企业注重生产、轻视安全，企业员工的劳动保护意识不强，缺乏安全生产的常识。企业绩效考核指标不成体系或根本没有指标，考评比较主观、随意，全面的绩效考核制度尚未建立和健全。

5.4.6企业管理者成本管理意识薄弱

EXX科技没有充分认识提高企业经济效益必须加强成本管理的重要意义，没有充分认识到企业之间的竞争实质是企业成本的较量。

5.5 EXX科技成本控制与降低的方法

5.5.1 EXX科技制造成本分析、控制流程设计

图1 EXX科技制造成本分析控制流程

5.5.2 EXX科技标准制造成本定义

EXX科技企业在设定标准制造成本时，通常会采用两种方法：加权平均法和实际测算法。

※加权平均法：取若干组（月）历史总制造成本数据和相同周期内完工数量进行加权平均，求得两者之间的比值定义为标准制造成本。

计算公式：单位标准制造成本（T）=总制造费用（C）完工数量（Q）

举例：EXX科技发生的总制造费用与完工产品数量如下表：

则：标准制造成本=（∑各月份制造费用3）（∑完工数量3）

※实际测算法：通过分别实际测算各个制造成本财务科目得出的值进行求和定义为标准制造成本。

计算公式：单位标准制造成本（T）=实际测算制造成本科目1 实际测算制造成本科目2 实际测算制造成本科目N……

举例：已知EXX科技工厂XXXX产品的制造费用科目如下表：

则：单位标准制造成本=1 2 3 4
5.5.3 EXX科技制造费用的分摊方法

工程师（通常是指IE工程师）每月根据车间面积、设备功率、人数等变化情况维护水电气、厂房分摊系数。

表1 EXX科技制造费用分摊表模型

5.5.4 EXX科技标准工费率核定方法

工程师（通常是指IE工程师）统计年度车间生产成本，根据有效工时计算各成本中心工费率。工费率=月平均总成本/月标准产出工时；月标准产出工时=月产出量*产品标准工时。其中SMT按标准机器工时核算，其他工序按标准人工工时核算。

举例：

表2 EXX科技标准工费率核算表模型

5.5.5 EXX科技标准生产成本核算

工程师（通常是指IE工程师）依据标准工时核算标准成本，并将数据维护到《生产成本核算表》中，EXX科技标准生产成本=产品作业工时*工费率。

表3 EXX科技标准制造成本核算表模型

5.5.6 EXX科技标准生产成本与实际生产成本分析

工程师（通常是指IE工程师）每月对标准生产成本与实际生产成本进行差异分析，输出分析报告。差异较大时进行解析，并及时反馈和推动相关部门改善。

5.6 EXX科技生产成本分析与控制的实际应用

5.6.1 EXX科技制造费用分摊

以20XX年制造费分析报告为例，费用分摊为两个成本中心，即PCBA（单板）成本中心和ASSY（组包装）成本中心。

表4 EXX科技20XX年制造费用分摊表

5.6.2 EXX科技工厂级总制造费用分析

EXX科技XX工厂20XX年XX月份总制造成本为RMB2,118,229.1（不含BOM材料费用）。其中，制造费用RMB1,473,918.4，占总制造成本70.0%；生产费用RMB644,310.7，占总制造成本30.0%。

表5 EXX科技20XX年先XX月制造费用分摊表

5.6.3 EXX科技车间级总制造费用TOP分析

EXX科技XX工厂20XX年XX月份制造费用为RMB1,473,918.4，其中，TOP3费用项目：1）间接人工薪金RMB574,303.4，占制造费用39.0%；2）水/电/气费RMB294,837.9，占制造费用20.0%；3）租恁及物管费RMB263,037.3，占制造费用17.8%；

图2 EXX科技车间级总制造费用TOP分析
5.6.4 EXX科技标准产出工时分析

标准产出工时=完工数量产品标准工时

表5 EXX科技标准产出工时分析

5.6.5 EXX科技标准制造成本分析

EXX科技XXX工厂的标准制造成本核算方法采用加权平均法。

※完工量计算

表6 PCBA完工量

※标准制造成本计算

企业所得税

表7 EXX科技标准制造成本计算

5.6.6 EXX科技制造成本差异分析

EXX科技XXX工厂201807月份各成本中心实际制造成本超标，其中：

1）PCBA车间超出标准228,558.70元；2）ASSY车间超出标准118,365.47元。

表8 EXX科技制造成本差异分析

5.6.7 EXX科技制造成本超标项纠正措施

EXX科技制XXXX月份XXX工厂制造成本超标共计9个项目，具体纠正措施待与工厂端进行检讨后订立。

表9 EXX科技制造成本超标项纠正措施跟进表

5.6.8 EXX科技下一期成本降低工作计划

下一期计划执行生产预算管理本，工作规划（2018-08底开始执行）：

1）结合标准制造成本通过对下月订单数量分析，预测下月需要投入的制造成本情况；

2）通过分析实际制造成本与预测制造成本之间的相互关系，找到改善点；

3）针对改善点指定改善计划并推动改善。

第6章 总结

不同的经济背景，不同的企业发展阶段，成本控制的着重点也有所不同。在竞争日趋激烈的情况下，成本的合理控制是必不可少的。本文认为，要想对成本有效地控制，首先我们要清楚的知道企业的成本构成因素有哪些，根据企业成本各项分析自己企业的成本是如何产生的。然后分析企业现有成本的控制体系中存在哪些问题，并根据企业发展的不同时期的特点，找到这一时期企业高成本产生的原因，合理运用科学的方法来控制成本。在企业的不同发展时期，根据企业发展的具体状况，事实求是的采用成本的控制方法，这样有利于减少成本的产生，使管理者在成本的控制方面事半功倍。成本控制与企业的生命周期相结合，在生命周期各阶段采用不同方法控制企业成本，使企业成本降低，增加企业利润空间。企业的初创期时，企业虽然资金的支出额比较巨大，企业成本比较高，但如果制定合理的成本控制制度，合理的利用资金的话，企业成本将会在很大程度上减少，为企业提供更大的资金使用空间，这将会使在同等水平的初创期企业中拥有更大的竞争优势。而在企业的发展期和成熟期时也是如此，找到企业在这一时期的特点，科学合理的分析企业的成本，运用相应的成本控制方法来控制不必要的成本产生，使企业长远发展。

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