多元化、碎片化时代，如何提升客户忠诚度

民航资源网2019年6月20日消息：6月19日，由民航资源网主办的2019航空营销与辅收趋势论坛在京举行，本次会议以“创新辅收，营销未来”为主题。

在上午论坛的小组讨论环节，主持人：罗兰贝格管理顾问公司全球合伙人兼大中华区副总裁于占福，与小组讨论的三位嘉宾：南航市场发展部会员营销团队负责人，高级经济师王双武，Sabre Travel Solutions中国区总经理Peter Wu，民航资源网专栏作者李瀚明，围绕“在日益多元化、碎片化的消费升级新时代，如何提升客户忠诚度、转化率以及航司收入？”展开讨论。

主持人：我们利用多元的角度来讨论一下，我们回到中国市场的场景，中国的航空公司行业，包括我刚刚也讲到了几个趋势，包括了年轻化的趋势、中国市场越来越国际化的趋势，市场的参与方其实非常的多元。

也包括我们大家现在经常提到的消费升级大的趋势，所以我想把这个主题就聚焦在两个词挑战和改变。

第一个题目我们还是一个共同的题目，我们快速的回顾一下挑战，有请几位嘉宾从你们各自工作的角度来帮我们分享一下你们怎么看待现在在中国市场上航空公司在做好常旅客计划这个事情上，本身现在面临的一些比较明显的挑战。

帮我们分析一下，后面根本性的原因是什么，比如说是来自于意识上的，还是说来自于技术手段的，还是来自于内部体制上的。

王双武：谢谢主持人，刚刚通过前面几个嘉宾的分，实际上我们现在回到常旅客的初心，我们为什么要做常旅客。根据历史发展也可以看出，当时在1981年的时候美国航空公司是全世界第一家提出常旅客计划的航空公司。

之后，包括了酒店业、租车业、平台一些什么的，都是根据在航空常旅客的基础之上，提出一个积分奖励的计划。但是，常旅客走过了近40年的历程，现在由于每个国家的背景不一样，常旅客逐渐在国外已经叫做忠诚度计划了。

从常旅客走到忠诚度计划，其实在不同的国家，最后呈现的形式不一样，从我们国内目前来看，我们在忠诚度计划执行方面，跟国外的一些先进的航空公司比，还是有一些差距的。刚刚于总在他的演讲当中也提到过，在常旅客这个部门，在历史的发展过程中，按他的分类基本上发展了四类，其实每一个常旅客计划发展到每一个阶段的时候，都会有一些事件发生。

这个事件发生了以后，业内肯定会对公司采取什么模式或者是进行什么评价和观测，比如2002年Air Canada成立了一个计划完全出售出去了，当时出售出去，是一个特定的历史环境，当他把这个项目出售出去以后，业内觉得这是一个常旅客业务发展一种新的模式。

但是，这种模式在世界上独一无二的，在2018年的时候加拿大航空公司把它又回收回来了，这就是为什么又回到了忠诚度计划了，我们的初心是什么？出现了一个历史性的转变。

大家觉得突然这个路子就走不下去了，为什么要回收，回收的目的是什么，如果航空公司把常旅客计划独立的作为一个销售但是没卖出去以后，对于航空公司来说，没有忠诚度计划也就谈不到我们这个会议的主题辅营收入。

所以，加拿大航空公司是在2018年12月份宣布的，用4.23亿加元把它回收回来，就是说大家在历史过程中，这一步走到最后又走不下去了，最后又回到现在，业内大家普遍都认为一个做的比较好的Qantas。

Qantas作为一个独立的Business unit在运营，但是它产生的运营是非常好，基本上跟我们现在常旅客的组织架构来说，我们跟他确确实实在这个方面，肯定是跟我们国有的体制有关系，做不到完全把它当成一个忠诚度计划去推出。

我觉得我们国家几大航空公司在未来不排出也会走这一条路，作为一个独的部门去运营，很有可能的，因为只有作为一个独立的部门去运营的话，你才能吸引更多的投资。

我们现在就是感觉到在常旅客这一块，就是说我们现在面临的挑战，实际上我们面临的挑战实际上是根据我们现有常旅客忠诚度计划走到现在，跟国外对标以外发现有很大的差距，这些差距主要表现在哪些？

第一，成本中心向利润中心的转变。刚刚几位嘉宾也提到了，在我们传统的观念当中，把常旅客的里程负债都作为成本，其实作为成本这个观念，在过去的几十年当中，国外的航空公司也是把它作为成本。

但是，最后他们走到现在作为一种利润中心在运行了，这个时候我们看我们离利润中心好像还是有一点差距。我们现在面临的一个最大的挑战，就是说把成本中心向利润中心最主要的一个是观念的转变，紧接着就是说我们的项目在观念的转变之后，机制怎么进行配合。

第二，大家在忠诚度计划当中，我们的初心无非是增加客户的黏性、乘机频次，但是我们对常旅客的里程价值体现是如何？如果你手中的积分，你的里程没有最大化的价值实现，手中的积分是垃圾，如何来体现对于你的忠诚？所以我们面临第二个挑战，里程价值的体现。大家或多或少接触到，大多用来换机票。还有一些应用场景，现在很多公司也在做线下的钱包、商城等等，里程的价值体现要拓宽商用价值，利用范围更广。

第三个挑战从传统向营销电子化最大的挑战。我们在过去发展会员过程当中，通常我们去主动发展会员，会员是被动入会。在这个过程当中，我们返过来思考一下，会员为什么不入会？为什么出现会员主动入会？在这个观念转变过程当中，我们不是做宣传，而是我们如何使会员意识到入会有价值，入会以后能带来什么，我主动要求入会。其实这块也是我们下一步要思考的，目前主要是这三大挑战。

主持人：刚才的回答回到一个很重要的问题，整个常旅客计划，对于一个航空公司在整个价值实现过程中，扮演着的一个核心作用是什么。答案可能不一而足，各个公司在各个不同时点，整个价值体系里去梳理FIP的定位，可能也会发生变化，对不断演进的航空公司在航空产业里面的定位，中间也提到具体问题，比如说里程价值。

我最近也关注到南航，在里程使用上，做很多拓展和创新。昨天碰巧我去南航总部大楼，在5楼亲自体验了一下南航积分，可以在大楼里直接兑换咖啡，把越来越生活场景接入进来了，非常感谢王总的分享。

我们有请瀚明，因为你的视角会比较全面，如果从一个外围的角度，刚才你分享了一些美国做法、日本市场，尤其在服务方面，的确做得非常极致。所以，在FIP一些场景和产品创新里面，树立了一个非常好的典范。

在中国市场上，你感觉这个挑战或者约束主要来自于哪些方面？

李瀚明：现在对于中国大的航空公司来说，最大的Challenge在于来自外国中转的竞争。比如像刚刚南航，大家都认为最大的竞争对手是国泰，甚至以前国泰如日中天的时候，有一个名词叫做“逆向中转”。是什么呢？北京、上海全都跑去香港做国际洲际线，包括我们现在日系的营销重点，也是中国出发的北美线，对吧？比如ANA、JAL，他们对于中国出发的北美线上的商务客非常看重，为什么呢？因为日本本土市场或者香港本土市场有一个高的两舱率，接下来剩下的折扣两舱力度，可以做得比国内航企更大，因为没有营收压力了。

换句话说，能卖一张是一张，赚一块是一块，这是一个非常、非常强的挑战。因为那是我们的基础，对他们来说是甜点。

另一方面，解决方案方面，我们的解决方案跟我刚刚演讲里面说的，我们能不能提供一个更全面的解决方案，能不能去进一步考虑中国人到底需要什么，外国的经验是不是对我们适用？可能需要大量时间去了解，我们航空公司也好，或者解决方案提供商也好，在中国这样一个潮流当中，要扮演一个什么样的角色，这是中国特色的体现。

回到我自己来讲，我可能觉得最大的问题在于周边的系统，不能和日本、美国比的。我说像美国，大家觉得美国的信用卡和航空公司合作，那真是花样开花，我口袋里面就有3张。基础是建立在有一个循环，这个循环可能我等会儿慢慢会讲。但这个循环在中国没有形成起来，因为在中国现在有挑战者（微信支付）在侵蚀，我们以前在国外上升的循环。中国可能变成下降循环，这是非常危险的事情，我们需要注意到这个事情。

主持人：把常旅客计划放到一个更广阔的商业场景里，包括周边等等。

李瀚明：因为可能大部分的人，有钱人都是一样的。对不对？是这样一个趋势。

主持人：好的，我们有请Peter，我觉得大家对你的发言会很关注，因为你会来自于一个系统解决方案的角度，包括他讲到处理公司场景，一些复杂的场景，其实有赖于这个解决如果在系统端，有一些很好的解决方案，可能会大大推进FIP本身项目的升级等等，所以我也想请你分享一下您的观察。

Peter Wu：刚刚主持人也提到了，常旅客系统最早是美国AA航空公司在80年代提出来的概念。当时是前所未有的一个概念，也很荣幸，Sabre当时是AA信息技术公司，所以其实是Sabre帮AA开发了第一套常旅客系统。

从我的角度来讲，我想从两个角度来看：

1、常旅客的角度来看。

2、IT的角度来看。

常旅客的角度，我感觉国内航空公司大家都在推出常旅客系统，其实大家都在追求常旅客系统服务的极致，包括怎么样带来价值，让旅客主动投入到你的忠诚度，投入到某个航司，或者可能在大的商业城市，可能两个航司也是有可能的，你可能对于两个航司都很忠诚。

这里面有一个很矛盾的点，航空公司还要助力辅营收入，其实辅营收入跟常旅客的服务之间有一点点矛盾的。因为你的辅营收入可能在常旅客方面都是一个零，比如我的升舱，我的休息室，我的免费行李，这些额度都给了常旅客。你一旦有一些收入流失到常旅客身上，你的辅营收入的目标就会降低。

所以，这里有一个挑战，航司怎么平衡给常旅客的服务和辅营收入的压力方面，这是一个问题要考虑。我觉得没有一个结论，是航空公司怎么平衡。

从系统角度来看，现在很多航空公司常旅客系统是一个静态系统，我觉得从80年代到现在，常旅客系统没有太多革命性变化。我觉得现在有一个机遇，因为我们现在处于大数据时代、人工智能时代，很多名词。实际给了这些数据挖掘很多的机会，我的观察发现航空公司如果有钱了，第一件要干的事就是买飞机。航空公司对买飞机是有瘾的，一旦有一个新飞机出来之后，原来是几架订货，后来几十架，现在一个订单几十架我觉得都不好意思宣布，一下就上百架。这个航空公司花在飞机上的钱，他们不太在乎。

但是，在IT上包括这些细微的竞争上面，花钱还是相对保守。我看了一下，国内在IT上花钱最多的可能是东航，其次是南航。在整个营收比可能占到1%、2%，最多了。在这方面的投入如果稍微加强，可能不到1个百分点，会让我们的大数据分析部门依赖我们常旅客系统做成一些高精度的数据挖掘，去挖掘出来常旅客的更多价值。

还有一个趋势，现在航司都有收益管理系统、运价系统，怎么样把常旅客系统变成一个动态系统，跟收入管理、运价，包括你去Shopping的时候，知道你是谁，根据你的背景材料，去给你主动推送一些产品。最后你选座的话，你可以有座位，其他人没有座位。传统意义上的收益管理做不到这种识别的，我想未来的趋势，应该是常旅客系统、收益系统、运价系统包括后台的舱位管理系统有一个联动，后期在运行阶段，航空公司一旦投入运行阶段，最大问题不是正常运行，而是非正常情况。在这种情况下，怎么给常旅客一些特殊保护，可以提高忠诚度，我要看这两方面（从我自己作为常旅客的角度，还有从IT的角度）。

主持人：刚才他提到的第一点，作为一个顾问我的直接反应，在会员本身福利方面的浮出，包括我们在维持辅收收入中间的一个博弈。这里面可能从顾问的角度，我们想是一个模型，能不能量化出来，比如说这种高端的常旅客得到这个福利，将来给你带来多少的两舱收入等等。对于整个行业确实是非常复杂的问题，不太容易算清楚的一个帐。

接着刚才三位嘉宾，从不同角度分析了这个挑战，我们也看到从公司内部、系统方面投入意愿和理解，包括本身的一些商业理念、商业环境，回到第二个题目，如何在这个Challenge之下，去做一些Change。因为正好刚才带着Peter提出来的问题。

现在航空公司内部（结合南航的情况），你们怎么处理常旅客本身带来的一些中长期的，不太显性的收益和短期的，我们本身有没有这种想法，可能要在更短期更激进的变现，在这样思考之下，我们南航做一些什么样的创新和改变？

王双武：现在说常旅客（忠诚度计划），价值在哪里？到底能给航空公司带来什么？在我们早些年推行常旅客计划过程当中，只是做了一些基础性工作，目的是多发展会员，先是打基础。会员数达到一定程度之后，就要进入下一个阶段，怎么来增加收入？

我们这个主题也是辅营收入，辅助收入作为忠诚度计划当中最重要的一环，辅营收入的增长。各家公司越来越开始注重常旅客的业务开发，主要是带来的价值，已经远远超过我们的想象。

比如说，像澳洲航空公司，其实在早些年的时候，他的常旅客计划部门还没有独立，上次我跟他们常旅客的负责人还交流过一段时间，他们现在常旅客部门现在有500多人，他的业务做的非常细。

他的常旅客业务刚刚大家也谈到，常旅客业务最多的是怎么通过里程的变现来达到收益，就是我们在说的常旅客带来的辅营收入这之外，就是跟买机票无关的收入我们把它称之为辅助收入，而澳航的辅助收入达到他集团收入利润的30%。

大家一看常旅客这个业务发展居然有那么大的利润，甚至市值有可能超过他的主营业务的趋势，所以大家逐渐开始关注常旅客的业务发展。

但是，在这一块，大家通过数据也可以看出来，其实国内航空公司在这个方面跟体制也有关系，跟历史进程也有很大的关系，我们也发现了一些差距。就是我们虽然达不到30%的利润，但是也是在往这个方向去努力，我们的几大航也是想了一些办法，怎么增加辅营收入。

而且，我觉得最主要的问题，又回到了忠诚度计划的核心，这个核心就是里程的商业价值要高度体现出来，如果里程的商业价值体现不出来，你的忠诚度计划就可以说是无效的。

这一块，举个例子来说，我跟Qantas也沟通过，他们在2018年，因为现在我们统计的数据发现，我们会员当中的积分，有90%以上是用来兑换机票的，因为他们觉得兑换机票的价值体现的更大，而是通过商场或者是通过线下的钱包去兑换商品的话，价值是相对来说比较低的。

Qantas是在2018年兑换免票座位，有将近400万，他现在的机型也就200多架飞机，他一年兑换有400多万的座位给他的常旅客。我觉得这个是在目前求来说，没几家公司能做得到的，包括我们国内几家公司做得好的也达不到这个数。

我们的机队规模那么大，但是我们释放的座位数跟他们无法比较，所以为什么说常旅客里程价值最大的商业化体现才是我们忠诚度计划的核心，只有通过我们价值体现才能增加他的黏性，我才觉得我手中的里程才能变现成商品。

所以，其实我在澳洲工作几年当中，也接触过一些澳航的高层，其实有一个问题，在2015年左右的时候，当时的澳航已经走入一个困境了，连续两年亏损。Alan Joyce他上台的时候就面临了这个问题，那个时候他没有办法开始大量的减员。

减员的同时把一些亏损的国际航线全部停了，在那个阶段其实对于澳航来说已经是一个很艰难的阶段，当时我身边接触的这些澳洲人对澳航一见面说起来都是痛不欲生的，把澳航骂得一塌糊涂，说这不好那儿不好，服务下降了怎么怎么。

我就问他，你为什么不转会呢？换我们的卡，换别的卡，但是他说这里面有一个民族情节，他们觉得这是我们澳洲的航空公司一种民族情节，但是另一方面我们通过实践也发现，澳洲航空的里程的应用途径和累计途径，远超我们的想象。

就是这些人为什么不转会，我在澳洲的加油站、租赁公司去租车，市场的市场消费都可以累计澳航的里程。而且在日常的任何消费都可以消费澳航的积分。

所以，这一块就是澳航有将近3000多亿的里程，他有60%的里程不是靠飞行飞出来的，全是靠线下的商场、商圈累计出来的，这个数据是远远超过我们的想象的，大家就觉得澳航的里程好使，我还割舍不了，我即使不坐你的飞机，我在日常的生活当中，还是跟澳航的里程都是有关联性的。

所以，他的忠诚度计划就是让里程变得更加商业化、更有价值，我才能增加黏性，所以我们现在国内的一些航空公司，包括了我们的南航，其实现在也意识到了这个问题，也是在逐渐的往这个方向去发展。

我们现在线下的商圈，他们也在国内机场、国外市场使里程更加的好用，大家都有一个共同的目标，让我们手中的里程增加的灵活、有效，让我们的会员觉得里程的价值能够体现出来，这才是我们忠诚度计划的核心。

主持人：非常实际的一点，因为我注意到在南航的APP里面，专门的电子钱包，确实是刚刚讲的，让积分变成我们生活中另外一种货币的形态。杰森你这边有什么，从外围中国去做一些更好的改变能够取得突破？

李瀚明：王经济师刚刚介绍了很多目前还在在做的东西，但是像我这一段时间，我回东京的时候顺便回上海或者是回北京去，调查的结果发现，可能有很多的情况并不适用于中国当下的发展水平。

举个例子，国内现在有很多的航空公司发行联名卡，但是联名卡的银行返还给消费者的收益，毕竟是羊毛出在羊身上，他的银行借信用卡业务主业的业务来源，一个是他利息的收入，另外一个是刷卡相互支付的手续费。

我曾经在信用卡公司也有过一点经验，我可以明确的告诉大家，运通的刷卡手续费是3.5%-4%，但是在中国国内最大的信用卡清算公司银联他是有刷卡手续费的上限的，就是你不能高过这个数。

所以，运通给持卡人的反馈，比如说我自己手上的运通白金，我买航空公司机票可以给我8%的返点，在中国能吗？可能一时半会是一个很难做到的事情。

另外，像刚刚提到的租车行，我自己拿驾照有一段时间了，我每次回国开车我是提心吊胆，我是租来的车。因为，国内现在大家都有驾照，大家都知道处理违章的时候，要拿着行驶证和驾驶证一起去，问题是我租来的车我出了事故了15天我才知道我违章了，麻烦请问一下我的行驶证上哪儿去拿？

所以，国内现在的环境，在政府的合规上做不好，对周边行业没有办法去优化、便利营商的环境下面，其实像刚刚说的这些东西，可能在国内落地的挑战难度可能会非常大。这点不单包括中国，可能就是美国能够办得到，比如说英国也有一个刷卡手续费的信用卡，所以英国的信用卡和航空公司合作是很难开展的。

包括像香港特区或者是日本也是，因为日本的信用卡交易率也不高，所以ANA的联名卡发了这么多年，结果是美国区的收入比日本区高，而且你除到每个人，也是美国区高过日本区。这个东西可能是国内的航企在开辟业务的时候必须留意的一个地方。也就是要考虑中国特色这样一个事情。

主持人：没问题，这个外部性我觉得你这个挑战提示非常对，尤其我们考虑到航空公司走出自己的边界，跟建Ecosystem的时候，其实有很多成熟度方面的问题。结合刚才瀚明你的分享，比如说像全日空，在家庭的情境下做的更多来自于内部的创新是非常重要的方向，对于国内航司在短期，有更多注意力集中在内部的机会改善上，还会很重要。

我们再回到Wu总，刚才我们提到了一些场景里，包括让积分价值变得更有限，或者后台涉及到一个非常实际的问题，大家在不同商业渠道里的消费，都能汇集到一个积分平台上，包括不同的商户之间，积分在各个方向上的流转和使用。我觉得现在很多商户感到头疼的问题，我加入到航空公司创造的体系里，规则非常复杂。包括我的IT系统要做很多改变，作为一个独立的IT供应商，你们有没有在这方面发现一些机会，或者已经开始在推出一些产品，从技术角度推动这个过程更加容易。

Peter Wu：现在其实底层数据的打通和交换不是什么问题，包括IATA现在推出的NDC标准，对于旅客的画像有一套规矩，我觉得技术难点不具备，关键更难的点怎么样在应用层面实现点数的互换互通，还有实现便捷应用。刚才双武总说的很好，其实常旅客在乎的是价值，作为常旅客来讲我能得到什么，才会去忠诚。

一个是点数的好用、易用，另外在各个环节被识别出来，登机环节、安检环节，航后出现不正常的环节，我能被识别出来，可以有助于提高你的忠诚度。

谈到常旅客本身的对于航空公司的价值，这批常旅客来讲，就是你非常具有高转化率的流量。网络时代都说流量，航空公司老跟淘宝、携程比，我觉得航空公司不要跟他们比，你们永远做不到那种流量，因为你面对的客户群不一样。

但是，你的常旅客是你手上的一张很有用的，转化率非常高的流量群。你们怎么样把这些常旅客，尤其是活跃常旅客作为一个深度的挖掘，其实这里边带来的收入是很可观的。

另外，如果你把常旅客系统或者规模看成一个漏斗，我个人建议航空公司关注漏斗最底下和最上方，不在漏斗里面的。一个是这些高端、高活跃人群一定要提供长久、持续的服务，让他保持你的忠诚度，因为那个挖掘潜力是很好的。

另外，你要去广撒网，把外面不在漏斗里的常旅客，尽量吸收进来。中间这部分怎么转化，我觉得航空公司不用做太多的事情，做三个事情就好了。

事情一：打造品牌。航空公司要品牌驱动。

事情二：设计好的产品。你有好的产品，包括你的飞机机型、座位（头等舱、经济舱、超级经济舱）。航线网络。如果你有一个好的航线网络，没有别的选择，一定是忠诚你的

事情三：服务。

以上三点打造好了，把漏斗底下和漏斗上面的人抓进来，中间这个转换过程会很高，我觉得情不自禁会自然变成你比较忠实的旅客，这是我的观点。

主持人：非常感谢，刚才提到积分兑换的时候，包括绝大多数回到今天，我就记得牟总分享的时候，特别提到国航有大量的积分，最后用了每年要去对冲一个，非常挑战的问题，这个问题在今天现场我们也不能很容易的给出一个答案，航司可能需要借助定量的一些分析，包括一些动态的判断，持续去平衡的问题。

今天非常感谢大家的分享，我们从Challenge、Change的角度，去做了一些不同角度的探索。总体来讲，我觉得确实在中国的民航，现在完成了一个由小到大的发展过程，现在是由大到强的过程，这个强的转换过程中，一系列的软实力是非常重要的议题，这个常旅客计划，刚才提到了背后一个非常关键的背书是航空公司的品牌。你的常旅客足不足够吸引人，你能不能有效打造出来一个跟其他商业伙伴共建的生态系统，其实你的品牌价值在背后是一个非常隐性的驱动因素。而品牌的建设来自于很多方面的细节，可能跟常旅客也是一个互动的过程。

所以，我们今年专门安排了半天的时间去讨论辅收交代常旅客上，我觉得确实是一个Good time point。

希望今天大家的这些讨论跟分享也能够给在座的嘉宾，不一定是给出答案，可能远远不到那个地步，但是更多的在一些维度上的思考，希望给大家带来价值。

非常感谢大家，也希望今天的讨论对大家有所帮助，谢谢大家！