「零售之王」的崛起、周期和宿命。
当然，不可忽略的另一个重要因素是，美国的互联网技术和商业正蓬勃发展，电子化、网络化以及现代通讯手段在银行业务中的应用，使集中统一的零售服务和全球化经营银行业务变得愈加方便。
不可忽略的是，这一时期，还有一个重要的背景是：2015年央行连续五次下调贷款基准利率。得益于前两次转型带来的较高占比的零售贷款和活期存款，招行净息差由行业中列逆势提升至行业首位，且净息差优势开始逐年扩大。
「护城河」的加固为招行下一阶段的突破打下了基础。
5 跨界
一切过往，皆是序章。
「我们必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。」在2016年年报的行长致辞中，田惠宇表示，招行要不设上限地寻求数据、科技人才，要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。
很快，这个规划变成了更具体的数字。
在2017年年报中，招行立志要做「金融科技银行」，并提出将税前利润的1％（约7.9亿元）计提为金融科技创新基金。2018年则将金融科技投入继续扩大到营业收入的 1％。2019年这个数字继续增加至1.5％。
这是一个金融科技全面「重构银行」的时期。
对于金融机构而言，受宏观经济调整、利率市场化金融监管加强等因素影响，他们告别了黄金时代，过往的超高速增长一去不返，盈利压力逐渐凸显，迫切需要通过一些新渠道、新模式，找到新的业务亮点。
数据显示，2013年，中国17家上市银行的利润增速为12.8％；这个数字在2014年降至 7.7％，到2016年进一步降低至3.2％。为了逆转这样的疲态，零售业务成为许多银行发力的重点。
而金融科技成为了那把关键的钥匙。
在2018年的年报中，田惠宇把客户和科技作为了招行面向未来的关键词。「移动互联时代，科技主导商业模式、大数据决定客户服务能力，商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。」
对于中国银行业而言，这是一个具有划时代意义的信号：银行从过去主要服务于「二八法则」里那20％的客户，开始向更广泛的「长尾」客群覆盖。
很快，招行开始了从卡时代到App时代的全面跃迁。同样在2018年年报中的这句话很好地代表了招行在移动时代的定位：「银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。」
并且，参考互联网公司，2018 年招行开始以 MAU（ 月活跃用户 ） 指标为指引。对此，田惠宇曾总结道，「有了 MAU，AUM 及其他财务指标都是水到渠成之事。」
所以，尽管招行两大 APP 的用户数并不及几大国有行，但就 MAU占比来看，招行手机客户端用户粘性与忠诚度一直保持高位。比起其他股份行，则是在总用户数和活跃度上，均呈现碾压之势。
在这一年末，世界上第一家无卡移动银行Movenbank创始人Brett King出版了「银行X.0」系列的最后一本。他笔下的Bank 4.0时代：「Banking Everywhere，never at a bank」（金融业务无处不在，但绝不在银行）。
开放、无界、融合，正成为中国银行业变革的关键词。
招行也定下了在线上再造一个跨界「零售之王」的目标。数字时代的竞争，早已从单个金融产品的竞争，蔓延至社交生态、电商生态、休闲娱乐生态、生活服务生态等各种生态之间。
基于这样的策略，招行开始引入非金融服务、个性化定制、投融资一体化、对非持卡用户开放等。到2020年年中时，招商银行App用户总量1.29亿，月活用户（MAU）5607万，已经可与一线的互联网平台比肩。
可以简单对比一下数据的变化，2018年用户在招商银行App上使用的场景平均是9个，到2019年提升到13个，目前金融场景和非金融场景的使用率分别达到86％和59％。
在移动时代，通过增加使用场景提升APP的活跃度和用户粘性的打法并不鲜见。就在银行APP通过连接非金融场景，拓宽边界的同时，互联网巨头也早已通过增加金融服务杀入了银行的地盘。
2020年初，支付宝进行了改版升级，定位从金融支付平台全面升级为数字生活开放平台，Slogan则从「支付就用支付宝」变成了「生活好、支付宝」。金融 生活，成为大家共同瞄准的方向。
中国零售金融的比拼从来没有像今天这么激烈。
商业银行和科技巨头同台竞技，科技、服务、体验成为了决胜的关键。线上渠道和金融科技的发展扩大了服务的半径、也降低了服务的门槛。马太效应适用于各行各业，赢者通吃的定律愈发明显。
商业银行也被推到了流量战争的前线，没有DAU/MAU也就没有增长，失去「长尾」客群可能就会输掉未来。
6 破浪
不破不立，「零售之王」再一次站在了市场浪潮的最前沿。
2021年3月，招行对外宣布了下一阶段的的工作主线——大财富管理价值循环链（下称，大财富管理），并以大客群、大平台、大生态，为具体的执行关键词，开始全面发力财富管理业务。
这一方面是招行对「轻型银行」的战略方向和「一体两翼」的战略目标的延续——在表外「再造一个招行」，进一步打破传统银行的增长方式和盈利模型。另一方面则是顺应了用户需求和外部环境的变化，抓住财富管理市场崛起的时代机遇。
过去几年，随着国内居民收入水平的提高、房地产投资祛魅以及理财保本时代走向终结，中国财富管理市场有了越来越好的「土壤」，这与美国市场70-90年代迎来市场腾飞时如出一辙。
肯锡在报告中指出，截止到2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场、第二大在岸私人银行市场。
麦肯锡预计到2025年，中国财富管理市场年复合增长率将达10％左右，市场规模有望突破330万亿元人民币。中金也给出了相似的预判——到2030年，中国资产管理行业的规模将达到254万亿元，年复合增长率超过10％。
去年至今，上至组织架构的调整、企业文化的重塑，下至产品流程的再造、手机APP的迭代，招行都是紧紧围绕「大财富管理」这个主线。希望通过内部各条线的融合与协作，以及外部各生态的开放与连接，真正实现全客群、全渠道、全品类的覆盖。
从过去一年的数据来看，招行发力「大财富管理」颇具成效。
年报数据显示，2021年招行大财富管理的相关收入（财富管理、资管、托管）占全行营收比重接近16％，整体增速达到33.91％。同时，大财富管理业务带动非息收入大涨，占到了去年招行营业净收入的38.74％。
更重要的是，「零售之王」在竞争加剧、疫情压顶的情况下，依然保持了较高的成长性。2021年其零售客户突破1.7亿户，零售AUM突破10万亿，包括负债成本、资产质量等核心指标也非常亮眼。
长期来看，不管是零售银行自身的发展演进，还是放在中国实现「共同富裕」的整体目标之下，财富管理业务之于一家银行的战略价值都在不断凸显。对于以零售金融为根基的招行而言，这更是不能输掉的一场战役。
所以，在2021年报的业绩发布会上，招行的管理层谈及最多的不是成绩，而是反思、不足、和下一步。
「我们的财富管理，离真正的财富管理机构还有很远的距离。」行长田惠宇总结了三点不足：财富管理的产品丰富度不足；收入结构较为单一（超过1/3来自基金）；仍较依赖渠道优势和销售能力，而非投研、配置等服务能力。
对于未来，董事长缪建民则提到了以「大财富管理的业务模式 数字化的运营模式 开放融合的组织模式」的3.0发展模式。他认为，招行正处于关键的战略选择期，需要有决心、定力和危机感。因为，「失败的种子往往是在成功的时候播下的」。
与招行总部同在深圳的华为，也一直把「永恒充满危机感的意识」作为企业发展的基石。其创始人任正非在一次采访中谈到，对于企业来说，树立危机意识，就是要不断创新，不断适应新形势，甚至具有超前的经营管理模式。
值得关注的是，在最新的这份年报中，行长致辞的核心观点之一是「价值观永远高于KPI」。这并不是招行第一次强调企业文化的重要性，事实上，在过去两三年里，这一直是其内部管理变革中最重要的一项任务。
相比战略规划、组织架构这些看得见的变革，文化和思维层面的重塑显然要难得多。但招行依然选择了这条「难而正确的路」，因为他看到了制约企业发展最大的阻碍——人，以及他们的行为和思维方式。
整个金融业都在强调要从「以产品为中心」向「以客户为中心」转变，但如果企业自身的员工对自己的工作都没有认同感、价值感，又从何谈起「为客户创造价值」？
「一切伟大和激励人心的事物都是有自驱力的个体创造的」，田惠宇在年报中说到，「商业模式决定我们发展的高度，而价值观决定我们能走多远。」
正在致力于变的更「轻」，走的更远的招行，亟待打破企业内部的种种竖井，提升管理和组织效能，变得更为敏捷、更有活力，而这种深层次的变化源自每一位员工由内向外地驱动。
回看招行发展的35年历程，不断地突破自己、保持进化，已经刻在了它的基因里。对于「零售之王」来说，进无止境可能才是它的宿命。
本文源自馨金融
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