华为公司的产品开发流程分为哪6个阶段(华为流程管理体系)

华为铁三角模式的演变历经三个阶段，从“有角色无集成”到“有角色流程有组织”，最后才到“华为铁三角模式”阶段。

1、第一阶段：有角色无集成阶段

华为创立初期（2000年前后），正值华为从代理转向自主研发、从农村走向城市的阶段。

那个时候的华为，铁三角三种角色，实际上已经存在，只是那6个时候客户经理不一定叫做客户经理，方案经理也不一定叫做方案经理，而是叫做产品经理，交付经理更多的是在做安装工作。

那个时候的华为，更多地强调狼性，强调狼性组织搭配，一元思想和二元协同是主流，给我们的启发有三点。

第一，很多B的端销售，或项目型销售组织，铁三角的角色是存在的，有可能是三种角色，也有可能是其中两种角色。

第二，说明铁三角销售模式，的跟企业的规模也是有一定的关系的，在发展初期、规模不大的情况下，个人阶段英雄主义未尝不可。

第三，铁流程三华为角组织资源配置，是华为饱和攻击的体现，不少小微企业，为公司如果谈个业务，三种角色同去，考验一个企业的员工结构和投入。

2、分为第二阶段：有角色有组织阶段

华为出管理体系海时期（哪2001-2006年），这个时候的华为，自主研发的产品有了，国内市场地位有了，团队组织能力相对较为完善。

这个时候的华为，尽管铁三角这个名字，还没有出现，但是三种角色的协同开始出现，华为在项目任命，或大客户系统部的任命中，已经逐渐分为对客户经理、方案经理、交付经理三种角色进行统一任命。

这个时候的华为，强调组织的协同作战，给我们的启发有两点。

第一，虽然没有去求证，但从项目式运作来看，华为在这个阶段的组织架构，应该发生了变化，已经由原来的职能型组织，向矩阵式组织转变。

第二，三种角色的组织形态有了，任命机制也有了，责任也有了，但为什么还会出现苏丹项目失败的案例，这是值得深思的。

3、第三阶段：华为铁三角模式阶段

2006年，华为苏丹项目失败后，代表处进行深刻反思，任命了三个核心角色，作为客户系统部的核心管理团队，至此铁三角组织初具雏形。

三个人一起见客户，一起交付、一起办公、一起分享指标、一起分享成果产品开发，真正做到6个力出一孔、利出一孔，实现泥三角到铁三角的转变。

铁三角在苏丹试点成功后，在北非地区部进行推广，取得不错效果后，经华为销售服务部推向全球。

从华为铁三角地出现到全面推广，给我们的启发有四点。

第一，失去一个客户，管理体系失去一个项目，并不可怕，可怕的是自己并不知道，我们成功获取一个项目赢在哪里，或者我们失去一个项目，输在了哪里。

第二，我们可以学习铁三角本身，也可以学习华为进行知识管理的方法，每个优秀的企业，之所以现在成功，一定有实践经验可以萃取。

第三，铁三角模式的导入，华为是从试点开始，将局部获得经验萃取后，才在全国进行推广，企业在推广阶段新模式，要与耐心进行适配。

第四，华为在推广铁三角模式的同时，开始了LTC变革，强化职能部门（产品、研发、供应链、交付、财务等），对一线作战组织铁三角的支持，是否说明铁三角组织运作，离不开流程的支持。

4、写在最后

任正非说，铁三角并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起，生死与共、聚焦客户需求的共同作战产品开发单元。它的目的只有一个：满足客户的需求，成就为公司客户的理想。

铁三角模式不是机械的，需根据区域市场情况（发达还是不发达），以及业务形态（是项目型销售，还是B端客户销售，是大项目还是中小项目，是大客户还是中小客户），进行灵活运用华为。