财务公司的主要业务理解,金融类财务公司的主要业务

领导为什么觉得财务工作没价值？

财务部门为什么与业务部门有矛盾？

要讨论这两个话题前，我们首先必须要有一个共同的认识，不管是业务部门还是财务部门，都是有一个共同的目标--为企业创造价值。下面的讨论，都是以这个共识作为基础展开的。

一般来说，企业会有长远的战略目标，据此会分解为年度目标，年度目标再进行层层分解，每个部门都会围绕怎么实现年度目标来开展自己的部门工作。但是很可能，在这个分解的步骤，就会出现，分后的部门目标会与企业年度目标、战略目标不一致的情形。

也就是部门目标与企业目标偏离！

比如财务部门将合规和完善制度作为工作重点，却忘记了合规和完善制度的目标是什么？其根本目标还是为了与其他部门一起合作来达成企业目标，但是实际却可能会是为了合规而合规，为了完善制度而完善制度，将根本目标抛之脑后。

销售部门可能会为了销售而销售，却不去考虑货物卖出去之后，钱能不能收回来，什么时候能收回来。

有一句比较诗意的语言很好地形容了这个情形：

走着走着，我们已经忘记了我们当初为什么要出发

那回归到财务部门，有些人可能也知道这个目标，但是具体怎么去做呢？正是做的过程采用的方式方法，造就了结果的不同。

我们可以将财务部门大体分为三个类别：记账型、控制型、价值创造型，这三个类别不是完全分隔开的，而是层层递进，层层包含的关系。

为什么领导会觉得财务工作没价值？因为企业的财务部门只做到了记账型这个类别。

记账型怎么做的呢？企业经济事项完成，财务部根据业务单据，按照会计准则，编制分录，出具报表，申报缴纳税款。

这些工作在领导层眼里，几乎是没有价值的。

网上有句话是这么形容的：

企业的资产、利润和现金，都不是财务部门记账记出来的，也不是算出来的，财务部门只是做了一个按会计准则分类记录、如实反映的工作。

作为财务人员，自己也可以反思一下，这些工作价值大不大？如果只是做这些工作，不能说完全没有价值，只能说价值还不够大。

这个类型的财务部门，只是会成为领导心中“没有价值”的部门，因为工作是以业务部门为主，只是做一个记录，所以与业务部门的矛盾倒不会很大。

第二个类型的财务部，叫控制型。不少企业的财务部门，在财政部《内部控制规范》的要求下，在做了记账型财务部的工作后，将工作重心转向了“控制”理解，控制什么呢？控制财务部门认为的”风险事项“，注意：是财务部门认为的，这些事项可能并不是业务部门或领导层认为的。

这个类型的财务部门，会将合规作为部门的首要目标，去梳理修改流程、完善制度，并且严格执行。

可是它们却没有搞清楚，内部控制是有5个目标的，合规只是初级目标，最终目标是促进企业实现发展战略。

看看，《内部控制规范》其实也是在以我们文首说到地实现企业目标为基础来做的。

但是，控制型财务部门，却很大程度上，只盯着合规这个初级目标，却忘记了企业发展战略这个高级目标，经常会为了合规而将制度、流程设计的看似天衣无缝，却大大的损害了企业的运行效率和效果，阻碍了企业发展战略的实现。

所以这个类型的财务部门，往往是与业务门矛盾最大的，因为他们老想控制他们认为的风险，而且经常用力过度，为什么会用力过度？因为要掌握主要这个“度”需要更高的水平，没有这个更高的水平，那我多控制一些，风险不就自然少了嘛，只是多控制，自然会牺牲效率。

记账型和控制型财务部门，就是文首这两个问题对应的原因，财务部门以后要做的，是转向价值创造型。

价值创造型，不是不要做记账的工作，不要做控制的工作，而是所有的工作都要围绕创造企业价值展开：

参与业务，为业务提供决策支持

从业务部门角度，设计流程和制度

分析财务数据，发现管理问题，指导完善

分析竞争对手，参与企业金融类规划

对标同行企业，帮助公司提升

等等

要做到这些，财务人员可以从3个方面着手。

其一，转变心态和思路。也就是自己要尝试去做价值创造的工作，而不是陷在记账和控制事务上，而且也不要将自己的部门定位为后勤部门、二线部门，如果是这么定位，根本就不会去想着往价值创造方向走。

其二，要懂基本业务。因为价值创造，是要与业务部门一起开展的，你如果连基本业务都不懂，那么就可能会出现“对牛弹琴”、“鸡同鸭讲”的局面，合作就会非常困难。那要测试你懂不懂基本的业务情况，先问问自己，公司的前十大客户是谁？公司的最大竞争对手是谁？公司与竞争对手相比，优势和劣势在哪？公司所在的行业，未来会面临什么挑战？公司的商业模式是什么？

财务并不需要成为业务专家，但是却要懂得基本的业务知识。的

其三，要会交流沟通，要成为财务培训师、制度宣讲员。与财务要懂基本业务相类似，业业务务也要懂基本的财务。业务人员自己能去学习财务知识，那最好。如果学习不到，尤其是市面上可能没有非常适合他们学习的财务内容，那么财务部门就可以发挥作用，普及一些贴合你们企业的财务知识。

这里就需要注意，要会交流，要用业务人员也能懂的语言去讲解。不少人觉得财务就是专业的领域，他们听不懂，是因为我们专业。问题是他们听不懂，你讲得再专业，有啥用呢？

所以，要会用通俗的语言来讲解财务上的专业知识，比如，销售人员觉得公司100万的货物，他150万卖出去了，那么就应该按50万给他算提成，但财务是站在财务的角度，这50万，有没有收回来，什么时候收回来的，都是要考虑的因素，因为越长时间收回来，付出的资金成本越高。如果你跟他讲资金成本，他不一定懂。但是如果你讲要考虑利息，那么他一听就会明白。

说了那么多，其实，还是在围绕我们另一个大话题，财务转型，围绕这个话题，有公司太多专家的见解了。相信你也看了很多，大道理知道了很多，比如我上面说的这些，你可能看完也觉得有道理，但是回到工作中，工作还是照旧，为什么呢？

我想，一个原因，是我们工作的环境，比如说我就是在一家很小的企业，老板也只要我做好记账就可以了，我去整什么价值创造，累死自己，老板也不用不到。

比如说，我在一个国企，公司就是以合规作为最大的目标，赚不赚钱无所谓，所以我们财务部门就是控制型的，这也是公司对我们的定位。

这些都没错，具体的问题还需要具体分析，并不能一概而论，我们上面说到的，只是一个普遍的情况，一个大的趋势，你可以想的长远些，不要局限在你现在的位置和环境，以未来为目标，在点点滴滴中改变自己。