财务报表分析实验心得(财务报表分析心得3000)

中山大学肿瘤防治中心总会计师丁朝霞

那么，如何抓取财报中的关键指标，为医院决策提供支撑呢？

一看规模的指标，包括总收入、总支出、总资产、固定资产原值和净值、医疗收入、医疗支出。

以我院为例，过去五年（2017—2021年），总收入增长了72%，总支出增长了70%；资产量增长115%，翻了一番；固定资产原值增长69%，固定资产净值增长50%；医疗收入增长65.7%，医疗支出增长70%。收支规模和资产总量实现“双增长”。总收入增长代表医疗服务能力提升，总收入的增长率略高于总支出的增长率，说明医院处于良性可持续发展状态，且保持了公益性。医疗支出增长略高于医疗收入的增长，说明受疫情和医改政策等因素影响，医院运营压力比以前大了。总资产、固定资产原值和净值增长明显，体现了国有资产保值增值。

二看盈余和货币资金的指标，包括总收支盈余、业务收支盈余和纯医疗收支盈余，货币资金的绝对值和增长率。

过去五年，我院总收支盈余、业务收支盈余和纯医疗收支盈余都是正数，增长率略有波动但总体向上，说明医疗收支盈余结构趋于合理，开源节流成效显著。货币资金指标持续稳定向好，说明盈余具有可实现性，并保持良性循环增长。

三看人员待遇的指标，包括人员支出占业务支出的占比、人员支出总额增长与人员增长的对比、年人均薪酬的增长情况。

过去五年，我院重视改善职工薪酬待遇，人员支出比例稳定，2021年有小幅下降。人员支出总金额上升，增长的速度快于人员增长，因此年人均薪酬稳步提升。

盈余和人员支出本是一对矛盾，但我院盈余增长的同时，年人均薪酬增长、人员支出占比下降，这个“不可能完成的任务”是如何完成的？分析下来，有三方面的原因。第一，医院做大业务，人员支出占比小了。第二，精兵简政，让人员增加带来的产出大于人员增加的成本。第三，控药品降耗材，药占比和耗材占比持续下降。

别被一些指标“蒙蔽”

财报中还有一些指标是有“蒙蔽性”的，并不能代表医院的真实情况。

总收入或总医疗收入。这个指标代表医院的收入总量，却不能代表实力内涵。有的医院总收入或总医疗收入高，因为零加成的药品和耗材收入高，其他部分收入低，扣掉固定的费用和其他成本，医疗收入盈余可能为负，货币资金净增加可能为负。

总收支盈余或总医疗盈余。很多医院的真正纯医疗盈余是负数，或者货币资金净增加值是负数，但总收支盈余却是正的，甚至还很高。总收支盈余包括了医疗盈余、财政项目盈余和科教项目盈余。财政项目拨款用途一般为资本性支出，财政项目拨款收入在当年确认，但支出需通过每年的资产折旧来体现。因此，财政项目盈余是由于时间差引起的，并不是真正意义上的盈余。科教盈余是科教收入、支出相抵后的余额，由于它是限定用途的盈余，医院也不能随意动用。医疗盈余包含了其他收支盈余，并未能真正反映纯医疗收支的情况。在内部分析时，要用医疗盈余扣掉其他收支盈余后，再来核算纯医疗收支业务带来的收益。

靠什么提升核心竞争力

财务报表分析实验心得(财务报表分析心得3000)

如果剔除药品耗材后的医疗收入是递增的，代表医院体现医生知识或劳务价值的收入提升。如果医疗服务收入占医疗收入比例这个指标能持续上升，代表医院的核心价值提升。

2020年，我院剔除药品耗材后的医疗收入没有增加，说明存在受疫情影响以及控费和精细化管理不够的情况，在高质量发展上仍需努力。2021年，这个指标上升较快，说明控费效果明显，体现医生知识和劳务的那部分价值提升，医院的核心竞争力大大提升。

近五年来，我院剔除药品耗材后的医疗盈余持续增长，在各种付款条件稳定的情况下，货币资金余额较少有大的波动并持续上升，说明这些盈余是真正可实现的。

如果医院盈余为负、货币资金余额净增加，有可能是筹资借款或拖欠供应商的款项；如果医院盈余为正、货币资金余额净减少，有可能是盈余具有不可实现性，或是支付过去累积的货款，或扩大投资，或是被医保部门扣掉大量去年的医保结算款。

此外，还可以选择恰当的对标医院对比数据，包括门急诊人次、住院量、不含药品耗材的医疗收入、医疗服务收入等，并计算报表的延伸指标，包括门诊住院转化率、次均费用等。

心得与思考

财务分析并不是一成不变，而需要不断调整方法。

力求简洁及时。长期以来，我院坚持用一张表反映每月经济数据，把主要医疗工作量、总收入、各类收入类型、主要支出等统计数据发给主要负责人，便于医院领导随时把握大局，及时发现问题，并采取措施解决问题。

财务报表分析实验心得(财务报表分析心得3000)

财务分析需知其所以然。要分析出哪些指标好，好在哪，及时纠正偏差，指明发展方向和重点。

通俗易懂。财务报表分析要尽量用简单易懂的语言，让临床专家也能看得懂。因为临床专家更了解业务，更能快速了解问题所在，并进行整改。

下一步，我院将从两个方面推动运营精益化。

财务报表分析实验心得(财务报表分析心得3000)

绩效改革方面，过去在充分体现工作量的同时，向高难度、高风险的项目和临床研究倾斜，效果显著。随着医保支付方式的改革，需把DIP管理融入到绩效管理体系中，通过绩效杠杆促进医院综合管理水平的提升。

运营管理方面，通过开展手术室运营优化等专项项目，充分了解平台科室资源配置及工作饱和度，发现日常运转中的堵点问题，提出优化措施。打造专科运营助理机制，形成复合型工作小组模式，深入对接科室，跟踪运营流程，为科室的运营管理做好服务。

文：中山大学肿瘤防治中心总会计师丁朝霞

审核：张灿灿徐秉楠闫龑