企业会计准则职工薪酬讲解视频(会计准则对职工薪酬规定的最新版本)

一个员工如果通过自我的增值，能够提升绩效的增长，给他加的工资就会被他的绩效增加和增值所抵消，也就没有增加成本。所以有的人经常问，老师你经常谈加工资，不增加成本，这个逻辑怎么成立？

因为员工加了工资，就一定护增加人力成本，从“额”的角度来看，确实是这样的导向。但是我跟他说，如果一个员工是增值的，比如人效过去人均是两万，现在人均变成三万四万五万的时候，他的工资从五千加到六千七千，是不是你感觉他并没有增加人力成本，因为工资费用率并没有增长。

工资费用率才是衡量人力成本最重要的指标，现代薪酬的发展其实也在不断地要求企业做出改变。我们看到这样的一个数据，在薪酬当中，包括股权、激励化薪酬、福利和基本工资，现在固定的基本工资幅度将会变得越来越少，而福利也会有所弱化。

更多的福利转变为激励，而激励性的部分会得到延长，还有多元化的薪酬会得到扩展，他告诉我们一个基本的概念，就是在整个薪酬事业当中要不断的去弱化，还有减少固定部分的组成，相对的减少固定部分的组成。因为固定的部分是没有价值的，或者说它的价值是比较低的，要不断地拉升宽带弹性的部分。因为宽带弹性的部分才是最富有激励性的。

我们讲要盘活员工，要让员工有活力，首先体现在薪酬有没有弹性，薪酬弹性越强，员工的活力越大，当然给员工适当的保障和安全感也是必要的，但是我们要把握好这个尺度，就像一个业务员一样，底薪加提成，底薪高还是提成高。

我们说高底薪加上低提成，这个员工有了稳定性，但是缺乏了创造力，而低底薪和高提成，在招人的时候可能会遇到压力，所以两者之间平衡，才能保证一个薪酬模式更好的去发挥它应有的价值。

我认为企业经营人才的时候，一定是离不开三个字，叫人效薪，这三个字告诉我们一个最基本的概念。

第一，人是企业经营的根本，包括人才、团队、人效都很重要。

第二，人效性的效果告诉我们，人效绩效组织效率也很重要，如果把员工找回来，他没有创造应有的绩效，没有提高人效，没有贡献价值，没有付出和创造结果，这个员工本身的价值就有限。

第三，薪酬，利益分配和驱动的机制，如果企业没有给员工更多的好处和相关的激励，那员工为谁去做出更好的效果？为谁去提升绩效？所以人效性告诉我们，最基本的逻辑，要想盘活人才，要想员工创造更好的绩效，一定要在薪酬部分做出变革。

因此，绩效管理和薪酬的变革，它是相辅相成的，是相互融合的，我把企业的规章制度，总结为三大规则。第一，是我们现在最常用的约束机制。第二考核机制。第三激励机制。

在过去很多企业在用固定工资的条件之下，大部分都会采用约束或叫管控机制，这个机制最大特点就是安排员工干什么，安排员工不能干什么，员工必须循规蹈矩，按部就班履行工作职责。

如果你违背了这些规章制度的要求，那么你可能轻则被批评，重则被扣罚，甚至被辞退。约束机制保障了员工循规蹈矩的工作，这个没有错，维护公司的基本原则和基本的一些要求是必要的。

然后企业看到员工没有状态，或者说没有全力以赴，没有达到老板的要求，又拿着老板认为的高工资，老板自然心不甘情不愿，于是推出了考核机制，考核机制就是老板向员工提出各方面的工作要求。

包括从天到周到月到年的工作要求，包括绩效到行为，再到内部的一些规章制度的一些考核要求，这些要求出台了以后，希望员工为公司干，希望员工达到公司的期望求。

约束机制是一些基本要求，考核机制是更高的要求，包括给员工建立高目标，高要求。

随着时代的发展，员工有了更大的自主性和自由性的要求，在这个要求的背后，员工找工作更容易了，人员流动更大了。那么员工的一些工作的机会更多了，他不会再根据老板的高目标，高要求去奋斗。

因此很多企业做KPI考核没有达到预期，就是员工有一个很大的问题，凭什么我为老板全力以赴的干，凭什么我要为老板卖命？凭什么要撸起袖子拼命为老板赚钱？这些问题如果没有去解决，根本就不可能调动员工发自内心的原动力，激发他最高的创造力。

讲到这，我们看到很多企业没有建立一套行之有效的激励机制，如果员工在你的公司，你只买到他的时间，朝九晚五的工作。然后他每天没有工作状态，出工不出力，只是应付你的工作要求。

那我们能得到更好的结果吗？我们让员工为结果去全力以赴了吗？人性都是自私的，所以盘活员工，让员工在工作时间和工作时间以外的时间都在努力地工作，而且都在为结果干，都在为企业的经营和发展的效益在创造和努力，这样的激励体制才是中小企业最想要的，也是现在解决很多企业问题最核心的突破口。