损失类贷款核销的意义(贷款核销是不是就是贷款损失)

不良贷款要核销，问责是一件应当做的、情理之中的事。但在实际工作中落实不易。为何？这当中涉及到核销的流程、问责的流程、责任认定的流程，如果每个流程的每个环节都做实了，当然一切都顺畅。问题在于：世界上的事怕就怕认真二字，但是往往也就缺认真二字。本文就这三个事项的流程相关问题，做一些简要探讨。

一 不良贷款核销流程的相关问题

不良贷款核销，要具备若干条件，其中最核心的无非两个：尽了力，问了责。

问了责，就是要找见责任人，应该有人对不良贷款的损失负责。不能利益是个人的，损失是公家的。权责利应当一致。如果贷款损失了，要核销，又找不见责任人，甚至不做不良贷款形成原因的细致分析，那就有些违背天理。当然也有极端的情况，确实属于环境剧烈变化造成了不良，确实是非人力可为，大家都尽力了，无失职、失当行为，事态发展超出了一般人正常能力可判断决策的范围，也可以不问责。不需要问责，这一定是极特殊的小概率事件。

没尽了力，没问了责，二者一个做不到，核销动作本身的合理性就需要打个问号。对不良贷款的管理需要密切关注此点。

二 问责流程的相关问题

问责不等于处罚。问责比处罚有更广泛的含义，核心是落实责任承担，事情没做成、没做好，或者出了差错，就要有人对此负责。如果有明显过错，违规、违纪了，或者没有尽职、尽责，当然要接受处罚；如果没有这些，也要以适当方式承担责任，而不能逍遥事外，毫无关系。

问责的前提是责任认定。问责是个大流程，责任认定是个小流程。就责任认定流程而言，又要细分若干种需要问责的情形。比如，基于人的维度，一个人要离职，可能需要做个责任认定，人力资源部门就得牵这个头。一个重要岗位、要害岗位的人，需要强制休假或轮岗，或者时间久了，或者需要报任职资格核准，就要做一个经济责任审计，或者针对经济责任的检查评估，这样的责任认定，审计或检查部门就要牵头。再比如，基于事的维度，外部审计、监管检查，内部审计、内部一二三道防线的各类现场检查或非现场监测，一旦发现问题，就要顺藤摸瓜找见责任人，不能见事不见人，半途而废、草草收兵。这种情形下的责任认定，当然是谁检查、审计，谁牵头。涉及外部的，也是谁对接、谁牵头，不能无人负责。还有，投诉、信访、举报，都可能涉及问题、涉及需问责的人，责任认定工作，应当是谁受理、谁牵头。再就是不良贷款问题，一旦形成不良，资产监控部门就会发现，从这个时候起，就应当发起责任认定，责任认定的牵头部门，当然就是资产监控部了。

问责的逻辑，至少分几个层次：一是有违规违纪或不尽职不尽责情形，应予以处罚。具体处罚的种类，各家银行会有自己的规定，但监管也有自己的一套标准。凡警告以上，是要录入监管问责信息库的，这样就相当于有了不良记录，你走到哪儿会带到哪儿。从银行内部来说，最好防微杜渐，从“严管 厚爱”出发，多给通报批评、书面批评、口头批评等较轻的内部处分，尽量不要把需要处罚的情形恶化到警告以上。二是没有需要处罚的情形，但仍需要问责。比如职务上的处理，如免职、调离原岗位，这不叫处罚，但属于问责。银行一个可用的手段是扣发延期支付薪酬，或者追索、扣回。必要情况下，赔偿也是一个可用的手段。三是很尽力、很尽责、无违规、无违纪，但也确实造成了风险、损失，不过这个风险、损失是在正常容忍度指标之内的。这种情形下不应当纳入问责范围。

我们经常讲，尽职免责。尽职，是讲该做的都做到了，这个好理解，但免责，免的是什么责？我理解，应当是免于受处分、受处罚职责，而不是必要的责任承担之责。也就是说，贷款形成不良了，可以不做处分、处罚，但延期支付该扣还是要扣的。因为薪酬延期支付本来就是为风险滞后暴露而生的，现在风险来了，相应扣薪酬的动作当然要跟上。

三 不良贷款责任认定流程的相关问题

如果基础工作扎实有效，如果严肃认真的企业文化氛围真实存在，对不良贷款做责任认定就丝毫不是难事。就增量业务来说，不良责任认定的流程大体应把握以下要点：

第一，资产监控部门发现不良发生后，向经营主体部门发起问责。零售类的业务一般主体在分支行，公司业务一般在总行的信贷统筹部门。具体依一家银行一定发展阶段的业务管理体制而定。

第二，经营主体部门做两个基础动作：一是对不良贷款形成的原因做具体分析，逐笔形成分析报告；二是对该笔贷款各经营节点的责任人一一列出，包括经营中间因人员离职、分工调整、业务调整等发生了业务移交的情形。

第三，经营主体调阅内外部检查的问题库、问责库，看是否已有过针对该笔业务的检查发现和责任处理。在此基础上，进行责任评估分析，看是否需要以检查业务档案、对内外部做访谈等方式进行全面检查或抽查，并组织进行。如自身资源和力量不足，应提请上司协调支援。

第四，将不良损失的责任承担在各个责任人之间进行分解。具体有几个思路：一是赔偿的逻辑。就是按各个责任节点的过错大小、重要性、对不良形成的相关性，在责任人之间进行分摊，对损失额或损失额的一定金额进行赔偿。二是责任承担的思路。不与损失额挂钩，而是与此笔业务创造价值带来的绩效薪酬分配挂钩。各个责任人都有延期支付薪酬，与这个延期支付部分挂钩。这样符合责权利一致原则，谁从这一笔业务挣了钱，就应当承担相应的滞后风险暴露责任。三是处罚的思路。有过错，就应当处分、处罚。延期支付薪酬部分可以作为经济处罚的一个来源，交现金也可以。不能把扣延期支付等同于处罚本身。

第五，出具责任认定结论，提交问责部门。问责的牵头一般是监察部门。应当全行一盘棋，不可乱了。比如不良贷款问责办法，也应当是监察部门牵头，而不是资产监控部门。因为问责是个很严肃的事，应集中，不应分散。不应把问责牵头部门和责任认定牵头部门混为一谈。这两个流程是一大一小的包含关系，不是并行，也不是等同。

就存量业务而言，因为是历史问题，可能比较复杂，时间久了，有些事不易搞明白了，存在诸多难点。这就需要快麻斩乱麻，宜粗不宜细。不能拖，防止越积越多，更加成为一团乱麻。把方向弄对，粗一点不怕，不应拘泥于细枝末节。在这个问题上，谨防各种形形色色的新官不理旧帐，得罪人的事谁也不想干，最终污染了空气，文化越来越差，那样就会动摇了根本，后果不堪设想。

四 几个相关问题讨论

在不良责任认定的过程中，有几个小疑问尝尝会被提到，在此简要列出：

1.倒贷、续贷的情形下，是否应当一直向前追，直到首次贷款的责任人？不应当。因为倒贷、续贷，意味着原来的生命周期结束了，一个新的生命周期开始了。这个与展期有质的差别 展期并没有结束原来的生命周期。而且，某个客户的第一次贷款期间，和之后多次的贷款期间，可能会面临不同的宏观周期和不同的自身发展阶段，从理论上讲其风险情况是不同的。

有人说，如果不追，这样的话就相当于倒贷把责任倒没了？这个观点似是而非。一则，每一次贷款都要由当次调查的调查人负主要责任，而不是上次。二则，每一次倒贷都应当符合条件才可以办，如果不符合，就应当让其暴露风险，而不是藏着掖着。三则，如果倒贷是有组织的、不符合条件的非正常倒贷，那问题就大了。这样的倒贷意味着掩盖不良、虚假利润、做假账。追究倒贷责任更重要，与之相比较，不良本身的责任甚至可以忽略不计了。

2.贷款尽职免责，如果尽职了，免的是什么责？应当是免于受处罚之责，而非责任承担之责。延期支付薪酬还是应当按规则扣。此点前文已有讲到。实际工作中不同的人理解有分歧。

3.在风险容忍度之内的不良，是否应当免于问责？是。对一个团队，对一个人，都应当这样计算。办了一万笔，有一笔不良，应该是很优秀了。银行是经营风险的，强调零风险是谬误。每类业务应当设不同的风险容忍度，比如小微贷款，相对的容忍度就应该高一些，监管也一直是这样要求的。

4.扣延期支付是要全扣吗？显然不是。这当中应当有几条界限：一是风险容忍度，在这个之内的，不扣。二是风险正常暴露，应当按比例扣，即从该笔业务所得绩效薪酬数占总绩效薪酬数的比例。也就是说，从这笔业务挣了多少，就扣多少（绩效管理最好能精细化到这个程度）。三是风险超常暴露。可以适当多扣一些。对此，监管指引也是有要求的。四是风险严重暴露。可以全扣。甚至可以追索已支付的部分。

5.管理责任追不追？追。带团队的经营管理责任和相关做风控管理的职能管理责任都应当追。管理责任与直接责任孰轻孰重？当然是直接责任重。但在特殊情形下，如果直接责任追不动，说明管理的欠账太多，严肃追管理责任也是必要的。