汽修业个人经营所得税率表(汽车修理与维护应税所得率)

在相继进入欧洲、美洲和非洲后，PointS 已将其在亚洲的扩张作为未来几年的战略目标，据可靠消息，继马来西亚、印度和新加坡之后，中国将会是他们在亚洲的下一站。

前几天，AC汽车采访到了PointS 亚洲地区首席代表吕辉忠先生，就中国维修企业目前的现状，Point S 运营模式、未来的拓展计划、进军中国所遇到的困扰等问题作了简单交流。

吕辉忠

Point S 亚洲地区 首席代表

泰勒国际品牌战略咨询公司 创始人

Tyrepac 胎派客（亚洲首家轮胎线上平台）创办人

内容提要1、Points在法德有一个专业人士的团队，这个团队代表成员的利益来进行各种谈判，最主要的是和工厂谈判。2、纵观所有成功企业，他们之所以能够深入人心，是因为他们把自己和一个非常简单易识的标志紧密联系在一起，辨识度极高。3、一个优秀的门店应该有自己的主营业务：如一家主营轮胎的门店，轮胎占经营额的70%，那么他的店面设置上，轮胎元素也应相应占有70%。在对员工的培训上，也应让他们养成以轮胎为重的意识。在对轮胎的检查更换流程上，更要做得专业。访谈记录Q1.吕总好，请先谈谈你眼中的中国汽修业现状吕先生：目前，中国汽修业内，维修企业主要面临以下几个问题：1、场地问题逐年上涨的租金是大部分汽修企业成本中占比最高的一环。此外，拆迁、强制搬离等也使经营者苦不堪言。

2、人工问题

当前社会的经济形势较为特殊，外卖、快递等其他工作使得汽修行业陷入了尴尬的境地。招工难，人才流失同样严重。

3、税费

税费合规改革使企业生存雪上加霜，无法造假蒙混。

4、环保

愈演愈烈的环保风暴使部分企业难以生存。

5、产能过剩此现象并非汽修业独有，而是中国制造业普遍问题。

赚钱不易，汽修业的个体户占比很高。面对严峻的形势，为了留住客户，大部分老板选择极极力压缩外售价格，却总是选择性地忽视内在成本。

举个例子，在做测算时，很多老板将批发价格定为5%左右，但实际上内在成本的比重往往超过10%。

所以，目前大部分汽修店净利润无法实现增长，往往会下降。除非场地是你自己的。但是场地如果是你自己的，那么开汽修店显然不是资本增值的最好途径。所以为了节约成本，许多汽修店选择开在地段不那么好的地方，用积累的口碑或品牌价值吸引客户。

竞争持续激烈下去，行业最终的一个趋势就是连锁化，不管直营还是加盟。因为如何有效地利用品牌吸引客户也是重点，我们下面会讲到。

Q2. 请和我们聊聊points，我们了解到points的门店遍布全球各国，数量众多，对总部的运营能力要求肯定很高，那points是怎样进行管理的？运营模式是什么样的？吕先生：Points可以说是一个采购联盟，在法国成立，目前以法德联盟为总公司。主营轮胎业务，也在做润滑油等。Points的经营模式是以门店为基础单位，直面消费者，目前国内还没有这种形式的联盟。截至目前，points门店已经有3400家，联盟会员1700人，相当于平均每人有两家门店。

这种模式的好处是非常自由，每个门店每年只需上交数百欧元的品牌使用费，其他收入全是个人所得。此外，points总部会用这些收入为门店提供一些服务。比如，前几年总部花了400万美金研发了一套系统，推广给各个门店使用。

另外，加入points后，points会为会员提供训，内容主要有固定的操作流程、技能培训等，但不会强制统一装修等等，也不会干涉你的定价和营销手段。

目前，加入points有两种模式：门店直接进入联盟

这是Points在法德的经营模式，最开始时法德只有四十名成员，现在已经发展到五六百名，这种模式相当于每个人都有该地区的一部分股份。

买断地区经营

譬如，一个大老板买断了Points在南非地区的品牌使用权，承包该块地区的经营。买断费以地区大小决定，像新加坡或是香港这样的面积，大约十万到二十万欧元。此外，该地区的每家门店每年还要向总部上交数百欧元的费用。

Q3. 国外维修连锁品牌进入中国早已有之，但往往由于各种原因导致水土不服。未来points的拓展计划是怎样的？进入中国后准备如何发展？目前遇到了哪些困扰？吕先生：目前points 80％是轮胎业务，想往维修方面拓展，我们在亚洲先以轮胎业务为主，另外计划将海外联盟引进中国。

目前国内多以经销商为主，还没有成功的联盟。这是由于维修行业本身很复杂，所以维修行业难联盟，但是轮胎、机油、快修快保，容易连锁和加盟，因为相对简单，容易复制。

现在Points想要进入中国，但中国市场较为复杂，还没决定用哪种方式。但两种并行的可能性较大。

Points在法德有一个专业人士的团队，这个团队代表成员的利益来进行各种谈判，最主要的是和工厂谈判。他们以Points品牌代表的数量庞大的轮胎需求为条件，来换取工厂较低的进货价格。谈判服务对Points成员是无偿的，这些专业人士是从工厂拿返利的。

因此，Points可以保证成员以较低的价格拿到货源，相比其他店，成员店的成本有时甚至可以下降10%以上。

但这个模式有个前提，就是门店数量。如果门店数只有一两百家，你甚至没有价格谈判的条件，目前国内缺乏这样一个上千成员的组织，Points还在等待一个进入时机。

困扰的地方，中国的价格体系一直在变，国内政策要求对税收、成本控制的应变能力很强，所以要给加盟店更多自由度很重要，这也可能是目前海外企业来中国都还不太成功的原因之一。

Q4.接下来我们说回汽修门店，维修企业应该如何寻找定位，塑造核心竞争力呢？这方面，吕总有什么建议？吕先生：据我观察，我们国内的老板和欧洲老板有很多区别。法德联盟五六百名成员会联合推选一个主席，来负责日常的管理运作。但这种模式在国内似乎行不通，因为出于其他原因，比如门店老板们往往比较看中短期利益，不太能从品牌的长远价值去考虑问题，这样就可能会使得模式破裂。此外，国内的老板思维比较固化，很难听进建议。

比如国内门店招牌上面什么都有：热线电话、经营范围、中英文LOGO等，非常的杂乱，一眼下去很难有一个结论。

纵观所有成功企业，他们之所以能够深入人心，是因为他们把自己和一个非常简单易识的标志紧密联系在一起，辨识度极高。

这种标志可以是自己的LOGO，可以是特殊标志，而最简单的就是颜色。譬如星巴克、麦当劳、谷歌等等，他们还在简化自己的LOGO。而我们国内的汽修店呢，恨不得将什么都写在招牌上，殊不知适得其反。我辅导过的一家企业，经过一个LOGO简化，营收率就上升了40%。

而在行动上，老板们也是杂而不精。洗车、配件、修车、钣喷，觉得什么赚钱就想做什么，没有自己的特色。但是这样真的能够赚钱吗？答案是否定的。我认为，一个优秀的门店应该有自己的主营业务。

例如一家主营轮胎的门店，轮胎占经营额的70%，那么他的店面设置上，轮胎元素也应相应占有70%。在对员工的培训上，也应让他们养成以轮胎为重的意识。在对轮胎的检查更换流程上，更要做得专业。实际上，要连续做3~5年，才能形成这样一个专精的企业文化。

所以，现在门店老板们其实就是不知道自己该做什么，没有自信去繁存简。