乐清农商银行开户银行(乐清农商银行是什么开户行)

近年来，乐清农商银行以打造“县域的政治家、职业化的银行家、优秀的领导者”为目标，以打造共生共荣的幸福银行为愿景，以“让有理想的人成长、让想创业的人成功、让肯奋斗的人前进”为原则，不断构建与“小而美”道路相匹配的队伍新生态，打造一支自带奋斗属性的干部员工队伍，进一步推动了各项业务稳定、健康发展，成为全国标杆农商银行，地方金融服务“小冠军”。

文/浙江乐清农商银行人力资源部总经理 王瑜

1 选人 ：从人头红利到人才红利

把好进人源头，提升队伍素质。一是重质量轻数量。进一步推进员工减员增效计划，每年根据员工退休、离职、退出人数确定招聘计划，在招聘过程中适度提高员工准入门槛，在提升员工综合素质的同时，明确要求员工总数逐年下降。截至6月末，员工人数从2014年的876人降至797人。二是重内育轻外引。对于外部的人才引进而言，乐清农商银行更加注重内部的人才培养，谨慎使用“空降兵”。一方面“空降兵”不一定能认同农信文化，会出现“水土不服”，难融入团队。另一方面“空降兵”过多会挤占内部员工的晋升通道和成长资源，影响全行凝聚力和向心力。改行的人才培养都是以内部为主，行里的中高层领导都是从柜员、客户经理等岗位一步步上来，对农商行有着很强的归属感，对“小而美”道路和文化高度认可，这也是该行快速健康发展的根本原因。

用好控人机制，提升队伍效率。一是柜员定员定编定岗。制定员工定编指导意见，全面推广网点柜员“2 1”上班模式。根据支行网点业务量的分布情况，引导柜面实行“双休”“午休”等上班方式，进一步减少柜员人数。近五年来，柜员人数减少近100人。二是客户经理按村按户。客户经理是创造利润、拓展业务的主力军，但客户经理不是越多越好。作为资源有限的地方小法人银行，客户经理要控制在合适的比例才能更好地提升效率、提高效益。乐清农商银行制定了客户经理配置标准，要求满足支行客户经理人均管贷超过全行平均、人均管村超过5个、近两年有客户经理退休三个条件中的至少一个，才可申请增配客户经理。截至6月末，乐清农商银行客户经理180人，人均管贷达到750户。三是机关科员定标定级。为了打造集约型、高效型的总部，乐清农商银行始终将机关人数控制在10%左右。机关人员需增配的，必须通过竞聘方式，原则上两年竞聘一次，要求学历一本以上，工作三年以上，业务部门要求从事相关工作两年以上。通过高标准进一步控制机关员工人数，提高人员素质和管理效率。

2 育人：以办学校的心态办企业

打造全员覆盖的培训平台。设立教育培训部，成立“小而美”书院，专门负责推进全员培训计划，并打造了“小而美”人才培养的四大品牌。一是“小而美”研修班。主要就是为了打造“551”人才培养计划提出的5个层级的精品培训班。例如“名校班”是针对上年度先进集体和个人代表、当年劳动竞赛业绩突出的先进集体和个人代表，组成100人左右的班级，分批到清华大学、武汉大学、厦门大学等国内知名高校去交流学习。“英才计划”是针对青年干部和年轻员工，组建精英班和雏鹰班，以帮带结对的形式开展为期两年的全方位培训，从而完善各年龄段的人才梯队。“领航班”针对优秀客户经理，旨在打造一支懂业务、善营销的团队。二是“小而美”大讲堂。通过每月定期邀请国内各领域的“大咖”级专家学者到行内开展讲座，让全体员工能零距离聆听各领域最前沿的知识和观点，无障碍地与专家进行交流互动，更好地更新自身知识储备。三是“小而美”大学堂。主要是对内开展针对各层级员工的专业性培训和政策制度讲解，确保行内的文化、战略、政策能够宣讲到位，有效落地执行，为全行高质量发展提供内生动力。对外作为“小而美”书院的窗口，根据各中小银行和农村金融机构的实际需求，针对性地安排相关课程和实践项目，分享“小而美”经验。四是“小而美”云课堂。通过线上培训的方式，进一步补齐线下培训短板，让学习培训无处不在。目前推出三大课程模块。例如精品课程模块：《农商行下半场》系列讲座。由领导班子深入讲解农商银行下半场的发展逻辑和工作思路。常规课程模块：《农商周学》。通过“一周一学”“一周一星” 等载体，由总行各部室讲解总行政策、制度和文件；基层网点优秀员工分享业务营销、客户服务等好做法和技巧。交流课程模块：《问道小而美》。按各兄弟行社的需求，量身定制课程，以线上直播的形式交流“小而美”战略、业务、风险、队伍等经验和做法。

打造知行合一的交流平台。一是“上挂下派”制。年轻员工最好的成长方式就是不同岗位的实战锻炼，制定出台了年轻员工上挂总部机关及下挂基层锻炼的相关规定，让优秀的年轻员工有了更多实践学习及发挥自身才华的平台。二是轮训小班制。对定期开展的各层级轮训采取小班制，限定培训人数，进行互动教学，将教学和交流融合在一起，让更多基层优秀的员工发散思维、畅所欲言，既能提高培训的效果，又能激发员工尤其是年轻员工的学习热情。三是研讨片区制。将所有网点按地域分为五大片区，总部各职能部门或内训师按各片区的发展实际及遇到的问题，定期到各片区开展研讨，一方面解读总行制度政策，另一方面与网点员工互动交流，解决网点“疑难杂症”。四是以会代训制。在每次会议上设置典型发言和后进表态的环节，让优秀的业务精英分享他们成功的经验，也让后进员工上去讲述他们的做法和困难，让全体与会人员在学习先进经验的同时，对他人的“失败经验”进行反思，用正反两面去辩证思考问题，提升决策的准确性。五是项目承包制。将优秀的青年员工分成若干小组，每年将一些重点项目和重点课题由这些小组承包，定期汇报项目和课题进展，为青年员工创造实战锻炼、成长提升的机会和平台。

3 用人：以业绩论英雄

畅通全方位的晋升渠道。通过进一步畅通管理、营销、专业、操作四大晋升通道，为员工提供“想干事有机会、能干事有舞台、干成事有地位”的平台，让员工实现多维度职业抱负。一是操作序列。用于柜面人员晋升的通道，主要为柜员、柜组长（会计助理）、会计主管；会计主管按中层干部后备库要求达标后入库，与行政序列并轨。二是营销序列。用于客户经理晋升的通道，主要为微贷经理、客户经理、营销部主任、营销部主任（分理处主任级）、营销部主任（副行长级）、营销部主任（行长级）。三是专业序列。用于总行机关科员晋升的通道，主要为科员、中心主任、经理、高级经理、资深经理。四是行政序列。用于干部晋升的通道，主要为行长（总经理）助理、副行长（副总经理）、副行长（副总经理）主持工作、行长（总经理）。

树立可视化的用人导向。在用人过程中，始终遵循“以业绩论英雄”的原则，无论是晋升和退出，一切以数据说话。一是量化晋升标准。在每个晋升岗位层级设置定量的标准，员工达到标准后，实现“自动晋升制”。比如员工转岗做营销条线后必须先担任微贷经理，主攻30万元以下小微客户。两年达标后自动晋升为客户经理，放开业务限制。客户经理担任至少三年后，如果管贷户数、经管日均存款、不良贷款率均达到规定标准，可根据支行需求晋升为营销部主任，具有一定的审批限权。营销部主任连续两年完成总行绩效考核目标的，可以晋升至分理处主任级别。如果进一步达到“三年业绩，三个优于”的目标，可自动进入中层后备库。二是明确退出机制。主要有三种方式：第一种是目标考评制。每年年初与支行签订目标管理责任书，明确规定存款、贷款任务完成进度及不良贷款控制区间，按季考评，实行“一票否决制”。第二种是分区淘汰制。针对客户经理条线，按网点区域分布的不同，分为东、中、西三大区域，并按季对各区域内客户经理业绩进行排名通报，按年对排名末位的客户经理进行强制淘汰。第三种是交流学习制。在人力资源部下设人员交流中心，针对部分工作态度有问题，工作业绩不理想的员工进行回炉学习，并实行“双向选聘”机制，无人接收或培训考核通不过，超过一定期限的停薪直至解除合同。

4 留人：绝不让奋斗者吃亏