供应商类型怎么填写(供应商类型怎么填写内部 外部)

浅谈“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”综合运用

做采购的小伙伴对“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”一定不会感到陌生。可能有的小伙伴对这两个专业词汇还不是很熟悉，但在实际工作中，我们还是或多或少的能够用到它们所提及的内容。

“供应商分类模型”是站在采购方的角度，以采购金额和供应风险为维度，对供应商进行分分类的一种模型，根据采购金额和供应风险的大小，供应商被分为四种，具体情况如下：

战略型供应商，采购金额大，供应风险大，供应商属于强势供应商，如掌握独特知识产权的垄断型高技术公司。采购金额比较大，可能对其也有一定的吸引力。在这种情况下，需要和其增加沟通的频率和层次，最好在双方企业高层之间形成良好的互动，建立伙伴关系。通过双方各层次密切的合作和沟通，保证供应稳定性和价格合理性。

瓶颈型供应商，采购金额小，但供应风险高。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，供应商处于利基市场（NISE），销售面比较窄。因此，对于瓶颈型供应商管理的要点就是：降低风险，保证供应。

一般型供应商，采购金额小，供应风险低。一般是指市场竞争充分的物料的供应商，如包材、印刷品等，或者MRO（维护、修理、运作）采购等，属于买方市场。随时可以找到备选资源，替换成本很低。而且采购分散，总金额也不大。对于这部分供应商，重点是降低管理成本，简化流程，减少订单处理成本。简单说，这部分供应商不作为管理的重点。

杠杆型供应商，采购金额大，但供应风险低。杠杆型供应商相比一般型供应商唯一区别是采购金额大，因此，不能不重视。同时，因为市场竞争充分，因此可以充分利用价格杠杆，多家比价议价，价低者得，充分获得成本上的收益。

“供应商敏感度模型” 是站在供应商的角度，以采购金额和客户吸引力为维度，对采购方自身进行分类的一种模型。根据采购金额和客户吸引力的大小，采购方被分为四种，具体情况如下：

核心型客户：高采购价值和高吸引力。此类客户对于供应商而言是非常受欢迎的高价值客户群体。供应商希望能够与这类客户建立起长期互惠互利的战略合作关系。双方对彼此的依存度都很高。采购方对于供应商业务量的贡献很大，同时也倍受供应商的关注，认为是非常值得进一步发展战略关系的客户。供应商会不惜一切代价来维护和培育这种关系，并给予持续性的照顾和关注。

发展型客户：低采购价值和高吸引力。这类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还较低，但是供应商在这类客户身上看到了某些非常重要的值得开发的潜力要素。这类交易会在维持履行基本业务合同的同时，额外用某些优惠条件吸引客户招揽更多的生意机会，以谋求这类客户有一个快速发展的前景，以稳定增加未来的业务量。.若双方都采取积极开发的态度，这些客户有很大的潜在机会转变为“核心”类客户。此时，供应商认为目前的订单和未来的关系同样具有价值。

维持型客户：低采购价值和低吸引力。这类客户的业务对于供应商，既谈不上吸引力也没有价值可言。若在供应商企业中具有客户关系管理体系，他们会经常性的分类管理和审查他们的客户群，减少或者停止为不能带来充足的业务的客户提供服务，一旦出现“风吹草动”时或遇到经营和交易的麻烦时，可以迅速地放弃这类客户。即使那些能够维持的交易关系，也仅仅关注从有限的交易量中通过稳定的单位价格获取相关的利润，对于单位价格的谈判通常表现较为刚性，“寸土不让”。且容易采取提价的行为，谋求向“利用”类客户转化，因此采购方最多也就是得到了简单的交易服务而已。

盘剥型客户：高采购价值和低吸引力此类客户的业务量相对较大，从而在某种程度上弥补了吸引力不足。从表面看，供应商会满足供应合同条款的要求，但是不会额外提供其他过多的增值服务。换言之，除了满足了供应商基于采购量较大带来的营收和利润的基本交易之外，从成本和客户层级管理角度，对于采购方任何额外的要求都会另外收取费用。采购方单方面想要开发和监控供应商绩效的任何企图，都可能会遇到抵制。

在分析这两个模型的过程中，小伙伴们会发现，这两个模型的横轴都是以“采购金额”作为维度衡量。那么这两个模型横轴不变，纵轴上下移动，就会出现如下的八种组合：

战略---盘剥：从采购方的角度来看，此类货物采购金额大，供应风险大，是公司的核心业务。如果断货或者采购物品质量不佳会给采购方带来极大的损失。但是从供应商角度来看，采购方的吸引力不足，只是因为采购金额过大才维持相关的合作。作为采购，在双方合作谈判过程中，应该向供应商灌输采购方未来的发展计划，并且辅助以采购方社会影响力的案例。提升采购方的吸引力，使得双方能够以“战略---核心”战略地位进行合作。

战略---核心：双方形成战略合作伙伴关系，双方的合作，更多是建立在未来长期发展的基础。为了实现这个目标，其余的一些细节，例如：价格、付款周期等因素双方都是可以适当进行让步。因此这个组合，作为采购是不需要特殊管理的。

瓶颈---维持：对于采购方，这个组合采购金额小，但供应风险高。如果断货或者采购物品质量不佳，会给采购方带来极大的损失。但是从供应商角度来看，既谈不上吸引力也没有价值可言。一旦出现问题，可以迅速地放弃这类客户。作为采购，降低供应风险，是我们工作中的重中之重。在谈判的过程中，我们可以以年采购量、项目采购量、产品生命周期采购量作为数量进行谈判。另外，对于商务条款，例如：付款周期等条件可以适当放宽。提高吸引力，使得双方能够以“瓶颈---发展”进行合作，双方签订长期合作合同。

瓶颈---发展：采购双方都很重视这个组合，只是受限于现有的采购金额，才停留在现有的组合之中。作为采购，我们谈判的重点应该在于降低供应风险。在双方合作意愿强烈的基础上，我们应该趁热打铁，尽早签订长期合同。

一般---维持：采购双方都不是很重视这个组合，是否合作都可以。作为采购是不需要特殊管理的，相关部门有采购需求，进行现货采购即可。

一般---发展：对于采购方，这个组合采购金额小，供应风险低。但供应商却很看重双方的合作。因此，作为采购，在谈判的过程中，我们可以重点关注采购成本，在保证质量的基础上，尽量压低采购成本。并且签订长期合同，锁定价格。

杠杆---盘剥：采购双方都不是很重视这个组合，只是因为采购金额大双发才建立合作关系。采购方想多家比价议价，价低者得。供应商想带来的丰厚营收和利润。因此作为采购没有必要将过多的精力投入其中。只需要按照生产计划和库存计划，现货采购或定期采购就可以。确保采购成本低廉是第一位的。

杠杆---核心：对于采购方，这个组合采购金额大，但供应风险低。但是对于供应商不仅采购金额大，而且和看重与采购方的合作。作为采购，我们应该充分利用这一点，在谈判的过程中尽量争取好的价格和相应的优惠条件，例如：付款条件等，从而降低采购成本。

基于这八种组合，可以为我们后续的谈判和采购战略制定，提供一定的参考。但在使用的过程中，我们还需要重视如下这个问题：

“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”纵轴量化。

这两个模型的横轴：采购金额，是一个可以进行量化的指标。但是作为纵轴供应风险与客户吸引力很难衡量，大多数依赖采购自身去判断。所以使用这八种组合，第一步，我们一定要将纵轴量化，制定出评分项和评分标准，为每一个评分项分配权重。这样对于象限的确定才能摆脱人为因素，更加准确。

以上就是我在实际工作中对于“供应商分类模型”和“供应商敏感度模型”的运用，限于个人水品和项目特点，不一定适用与每一个采购的小伙伴。希望能够起到抛砖引玉的作用，为大家的工作提供一些启发。