01、“中国人离信息高速公路还有多远？”“向北1500米”
1995年10月的北京深秋，在当时被称为“中国硅谷”的海淀中关村南大街零公里处、白颐路南的街角，突然矗立起了一块视觉反差强烈的巨大广告牌，上面写着：
“中国人离信息高速公路还有多远？”
“向北1500米”
这块像极了行为艺术的广告牌，让围观群众丈二和尚摸不着头脑：北京城的高速公路才刚刚开通两年，是通往北京机场的，哪儿来的什么信息高速公路？
花了18万打这则广告的公司，叫做瀛海威。它是中国第一家互联网公司。
而从这块广告牌向北走1500米，是当时的瀛海威“1 NET”科教馆，类似于现在的各种线下体验馆。人们可以在这里使用“瀛海威时空”这款软件体验网上冲浪的乐趣。
瀛海威的创始人名叫张树新。1986年，23岁的东北抚顺姑娘张树新从中国科技大学毕业。
这位就读于化学系的才女，是中国科技大学历史上第一位女学生会主席、诗社社长，毕业后她出人意料地放弃了出国和考研究生的机会，选择到《中国科学报》当一名记者。
3年后，张树新跳槽到中国科学院从事企业研究工作，见证了中关村的一夜崛起和众多企业潮涨潮落的故事。
那是一个理想与激情四处迸发的造富年代。当时月薪只有122块钱的张树新，对财富同样有着一种朴素的渴望，那就是发财。
许多人的商海生涯都是这么开始的。1992年，张树新离开中科院，成为“92下海派”的一员，做策划、倒卖电脑、做寻呼台生意……什么来钱做什么，借此积累起了自己的第一桶金。
日后，她也是这样一次次地在人们疑惑的目光中，改变了自己的人生轨迹。
1994年底的一次美国之行，彻底改变了张树新的命运。在一位同学家中，张树新看到了一份印有E-mail地址的通讯录。互联网从此走进她的世界。
那一年，美国的上网人数首次突破100万；全球互联网用户达到300万人；斯坦福大学的两名学生杨致远和大卫菲罗，在校园里的一辆拖车中倒腾出了雅虎的前身……
张树新就像坐着时间机器，在未来的世界里一饱眼福。此刻在美国发生的事情，或许总有一天会在中国上演。
张树新设想了一个“预言”：一定有一天，互联网就像电，像蒸汽机一样，将会改变所有人的生活。
张树新决定抓住这个机会，率先把这个“未来”带回中国。1995年初，从美国游历回国的张树新和丈夫，把房子抵押给了银行，拿着700万元现金和800万元的银行贷款，创立了中国最早的互联网公司——瀛海威。1500万元的启动资金，是同年创业的马云的750倍。
在创建之初，张树新便为瀛海威搭建起了一个完善、近乎无懈可击的框架：瀛海威的联机服务实行“收费制”。并发行了中国最早的虚拟货币“信用点”。人们通过充值信用点登陆上网客户端“瀛海威时空”。
在瀛海威时空里，人们可以使用“论坛”、“邮局”（邮箱服务）、“咖啡屋”（聊天室）和“游戏城”等服务。
张树新甚至为瀛海威构想了电子购物业务。瀛海威成了许多中国人首次触网的地方，俨然就像当时全球最大的ISP（因特网接入服务商）——“美国在线”的中国版。
1995年，中国的互联网几乎等同于瀛海威，等同于张树新。那一年，马云还正向人们苦苦推销《中国黄页》而不得；24岁的马化腾刚从深圳大学毕业，进入深圳润迅公司当一个“码农”；丁磊刚从宁波电信局辞职，踏上南下广州的飞机……
02、夹缝中的瀛海威：不同时空交织出的“错觉”
“在世界之初，我想象过所有事情，哪里种树，哪里栽花，潮怎么涨，土在哪，这些我都在脑子里想好了”。创办瀛海威初期，张树新便勾勒出了一个宏伟的蓝图。
然而，理想很丰满，现实却往往十分骨感。
1996年春天的北京城，央视跟拍了一位名叫马云的年轻小伙。他来北京是向有关部门介绍他的《中国黄页》。
一天的行程里，马云碰了一鼻子灰，热脸贴上的尽是“冷屁股”。黄昏下，一无所获的马云无助地坐在出租车里，头倚靠着车窗，眼眶中泛着泪光。
日后回忆起那段日子，马云说到：“1995年在中国做互联网时，是非常Lonely的。所有人都认为你是个骗子。甚至有些时候，连你自己都不知道自己在说些什么。”
彼时的中国互联网仍是一个充满高度不确定的新兴产业：1994年，中国才首次接入互联网；1995年，当张树新走入邮电部，成为第一个申请做互联网服务的人时，没有人知道该把她的申请单放到哪一类，也没有人知道该如何收费。
互联网是个什么玩意儿？是用来打渔的渔网？还是“电话电报”的延伸？当时可谓不知者众。这正是当年做互联网最大的挑战所在。
张树新后来曾描述，瀛海威是在“大雾中领跑”。谁也无法准确预知瀛海威的明天，因为瀛海威从事的正是明天的事业。
可以说，诞生于1995年的瀛海威，天然地就生长在夹缝之中。
当时，瀛海威的办公室会突然挤进来许多人，其中既有野心勃勃的投资人，也有忧心忡忡的政府官员，还有疑惑不解的老百姓。他们都让张树新解释互联网是什么。
在这个远未成形的市场中，压在瀛海威身上的第一个重担便是“义务宣讲员”的角色，但其实这些启蒙市场的行为都属于非商业范畴。
一方面，瀛海威采用了类似“地推”的方式去“创造市场”，在全国各地开设免费的瀛海威科教馆，不厌其烦地向民众普及互联网知识。
贸易一位瀛海威老员工回忆，当时他在瀛海威科教馆里，每天都在不断地告诉来访者因特网是什么，电信平台是什么，什么是ISP，耐心教导别人“Internet”和“英特纳雄耐尔”有什么区别。
张树新还跟北京图书馆合作，在“瀛海威时空”网上客户端上提供北京图书馆书目查询服务；在1996年亚特兰大奥运会期间，瀛海威还为新闻单位开通亚特兰大到北京的新闻信息通道……
另一方面，作为中国申请互联网接入服务的第一人，张树新不得不把大量精力放到与有关部门的斡旋上，向他们说明互联网的好处，打消他们的诸多疑虑。
瀛海威甚至得每个月都登记好网民的IP地址，把厚厚的一沓登记表送到派出所备案。
新闻办、邮电部、公安部等政府部门组织的会议，瀛海威也在场参与讨论。会议讨论的内容诸如“网上卖东西交不交税”、“若有人在网上发表不当言论，谁来负责”等等。
可以说，瀛海威为中国互联网事业做了许多非商业的努力。在外人眼中，张树新显然把互联网当成一项公益事业在做了。
但其实每一个年轻产业的领跑者，总是容易不自觉地负担起“培育市场”的使命。这是产业发展的必经之路。问题的关键在于，瀛海威栽的树，最终是由谁摘果实？
作为ISP（因特网接入服务商），瀛海威的商业模式本质上便是从邮电部（中国电信前身）批发带宽资源，然后高价零售给用户，赚取价差。但前提是中间存在价差，若是资费高企，这条赚钱路径便举步维艰。
不幸的是，瀛海威面对的正是后面这种情况。张树新甚至曾抱怨从业者都成了电信的“三产”（意即“服务公司”），“每条中继线6000块的话，你就不可能赚钱，永远会赔钱”。
张树新用了一个比喻来形容瀛海威当时所身处的窘境，“我们本来是要卖面包的，后来我们要从种麦子做起。而卖面包的利润却无法负担种麦子的成本”。
就在这时，互联网的一个历史性机遇叩响了瀛海威的大门。
1996年4月，杨致远的雅虎登上了美国纳斯达克，股价一日之间从13美元飙涨到43美元，一跃成为市值高达8.5亿美元的互联网巨头。雅虎神话出乎所有人的意料。
不少人开始建议张树新：马上修正瀛海威的运作模式，向雅虎式的门户类网站转型。
张树新不置可否，但心里早就有了答案：“没有人把人接到互联网上，谁去看它的网页呢？”“不去做接入，谈何服务，你给谁服务？”
就这样，瀛海威与互联网“门户时代”插肩而过，继续醉心于因特网接入服务。
但这时张树新有了一个新的想法，她想起了大洋彼岸美国华尔街用资本驱动互联网公司的“硅谷模式”——在美国，网络服务是风险资金支持出的产物。
何不借用资本的力量？张树新心想：“（互联网）这种商业模式必须拥有大面积的应用后才有市场收益，中间的空档期往往只能靠资本驱动。”
张树新准备下一着“险棋”，依托资本的力量去自建封闭物理网络，意图叫板垄断网络接入价格的中国电信。
1996年9月，国家经贸委属下的中国兴发集团决定向瀛海威注资5000万元，中国兴发集团与北京信托投资公司占瀛海威60%股份，一跃成为第一大股东；而张树新和她丈夫持有的股权比例下调至26%，拱手让出瀛海威的控制权。
填上充足资本弹药的瀛海威摩拳擦掌，准备在这片时代的夹缝中继续做出“唐吉诃德式”的努力。然而张树新的这个尝试，就像马克思在《资本论》中说的，从商品转化为货币是“惊险的一跃”。
瀛海威的这搏命一跃，能够成功吗？
03、 “堂吉诃德大战风车”：瀛海威苦苦难觅收入爆发点
获得资本背书的瀛海威，将“枪口”对准了拥有国家背景和垄断网络接入的电信。有人曾评价张树新斥巨资铺设网络线路的尝试，就怎么样像“唐吉诃德大战风车”，勇气可嘉但智慧不足。
1996年12月，瀛海威全国大网开设，8个中心城市的网络节点也在3个月内建成开通。张树新发挥她策划出身的优势，在报纸上买了12块专版广告，上面印着一句极富煽动性的口号——“星星之火，可以燎原”，并宣布未来3年内瀛海威将投资5个亿，在全国建设超过60个节点。
1996年，“瀛海威时空”的注册用户约为6000人；当年，“上网”这个词汇排在所有流行词汇的第3名，仅次于“炒股”和“九七”；1997年1月，瀛海威和当时已连续3年蝉联世界首富的比尔盖茨合作，与微软结成战略合作伙伴……
一切似乎都有了眉目，瀛海威“栽的树”眼看着就要开花了。一边是自建网络节点降低成本，另一边是即将喷涌而来的用户增加收入，瀛海威的商业故事就快构成一个赚钱的闭环了。但就在这时，变故突生：
1997年中旬，邮电部（中国电信前身）宣布投资70亿元建设“169全国多媒体通信网”，随后全国入网价格大幅下降。
仅3个月后，瀛海威的月收入就暴跌至30多万。公司全国站点的网民加起来不到6万人。
市场一片秋风萧瑟。张树新失望地说“中国互联网还是政治控制和信息控制驱动”“（邮电部）不能既当裁判员，又下场有限公司作运动员吧”。
但不管如何，瀛海威想靠网络接驳服务走下去的道路宣告失败，需要另觅他途。
作为中国第一位提出“百姓网”概念的人，正是张树新让互联网成为人们日常生活中的一个普遍工具。
可是，连张树新自己都始终没有弄清楚：老百姓到底需要一张什么样的网？
瀛海威走的每一步都像是在迷雾中如履薄冰地探索。一句在瀛海威内部流传甚广的话，恰到好处地映照出了瀛海威脸上的迷茫：“我们知道2000年以后我们会挣钱，可我们不知道现在应该做什么。”
一根“救命稻草”恰逢其时地浮现在张树新眼前。
1997年，有人向张树新建议，利通香港即将回归，党的十五大也马上要召开，三峡工程开工在即，爱国主义势必将成为本年度第一主题，何不抓住这个机会做一个“网上延安”？
善于策划的张树新一眼就看出了其中的价值——既有社会意义，又能实现商业诉求。“网上延安”立马被提上日程，把延安的历史、现实和人物故事都放到网上。如果一炮而红，下一步如法炮制另一个城市，最终推出一个“网络中国”。
张树新马上召开了新闻发布会，对外宣布：为了配合爱国主义教育，瀛海威将耗时3年，投资千万，推出“网络中国”。
经过1个多有限公司月的挑灯夜战，当瀛海威将制作精美的“网上延安”挂上网时，换来的却是极低点击率的惨淡事实。
此前炒得沸沸扬扬的“网上延安”项目，最终仅沦为媒体炒作的素材，而没能转化为瀛海威口袋中的收入。瀛海威再一次失败了。
瀛海威将向何处去？没有人知道。1997年12月底，心灰意冷的张树新在她的日记中写道：
“……深夜，我们刚从郊外回到家中，窗外大雾弥漫。在我们开车回家的路上，由于雾太大，所有车子都在减速慢行。
前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的方向。偶遇岔路，前车拐弯，我们的车走在了最前面，视野里一片迷茫，我们全神贯注小心翼翼地摸索前行，后面是一列随行的车队。我不禁想，这种情景不正是今天的瀛海威吗？”
那一年，瀛海威的总投入达到1.4亿元，按照既定目标，也就是张树新向董事会述职的投入产出目标，瀛海威的收入应当为1.1亿元，最低估计也该是9000万元，但实际收入却仅为963万元。
一边是苦觅不得的收入爆发点，另一边是公司资金如流水般哗哗往外流，两者的矛盾始终难以调和。在这个微妙的时间节点，一股不再充分信任、猜忌的气氛逐渐在瀛海威内部蔓延开来。
04、资本裹挟：张树新败走资本局
瀛海威发生的一场“哗变”，如同秋风扫落叶般迅猛得让人猝不及防。在毫无征兆的情况下，张树新突然“被迫辞职”。
1998年6月22日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。瀛海威第一大股东——中国兴发集团突然发难，决定把自己借给瀛海威的股东贷款转为股权，债权变股权。
如此一来，新增的3000万股使中国兴发集团持有的瀛海威股权上升至75%的比例。中国兴发集团的董事名额新增3位。
按照《瀛海威章程》，中国兴发集团此时有权任免公司总经理。这一招来得有点突然。
在短暂的惊讶与错愕之后，张树新在“总经理任命”的条款后打了一个勾，就这样离开了自己苦心经营了3年的瀛海威。
“瀛海威长期以来靠银行贷款，靠股东资金。除了股本金外，我们又投了3000多万。再加上5000万的银行贷款。当你的利润还不能支撑资费，另外还有一大笔财务费用要支出的话，企业能生存吗？张树新为什么没法再做了呢？因为到6月时，瀛海威的负债率已经高达87%。所有的银行信誉全用光了。”中国兴发集团总裁梁冶萍日后曾向媒体公开表达了她的不满。
瀛海威的资金困局成为了“压死”张树新的最后一根稻草。资本给张树新狠狠地上了昂贵的一课。
回过头来看，围绕在中国兴发集团与张树新之间的分歧，主要是以下两点：
第一是“百姓网”与“商网”的争执。张树新创立瀛海威初期，将该网定位为“百姓网”，并一直“沉湎”其中。
但据统计，瀛海威的网员登记人数有6万人，绝大多数是25岁以下月收入一两千元的“网虫”。他们上网的目的只是消遣娱乐，这样的资金流并不足以支撑瀛海威的运转。
中国兴发集团则认为“百姓网”不等于“民网”，不等于没有商业活动，瀛海威死守“百姓网”是一种反商业的文化，本身是构不成市场的，无异于把自己的路都堵死了。
互联网应该为“专门客户”创造价值，比如通过建立网上旅游社区聚集旅游爱好者等等。“‘企业网’才是我们所希望的东西，瀛海威没有很好地完成转型。它抓不住商机”。
第二，理想主义情结很深的张树新曾一再宣称，她创办瀛海威并非指望靠“.com”给自己赚钱，而是有一些产业想法需要更大的平台才能实现。
但张树新没有意识到，一个人可以不为赚钱而活着，但对一家企业来说，赚钱却是必需的。
恐怕没有任何一位投资者在听了张树新这样的“标榜”后，还能高兴得起来。中国兴发集团总裁梁冶萍曾抱怨道，“张树新一味地说，我这事需要这么做，你就应该给我钱；你不给我钱，我就得再找人给我钱，还得这么去做。她想不到她是谁。经营者和股东应该是一致的。
你不是一个事业单位。我们求生存是要在有限责任上去求生存。你是一个企业，企业就是有限责任，你能拿到的资源就这么多，你就是要用现有资源去做到某一程度。你达不到这个程度的话，那当然就……”
在中国兴发集团接手瀛海威后，张树新曾怒斥“（瀛海威）不再是以管理层为主，没有创业文化，成了庄家的故事”。在这样一种矛盾难以调和的局面下，或许张树新的离开对双方而言都是最好的结果。
1998年，是属于搜索、门户和免费登陆的年代。那一年，搜狐、腾讯和新浪（由四方利通重组而成）相继正式成立；搜狐取得了每月访问量达2万人次的好成绩，远超瀛海威的最高纪录。
而坚守收费制的瀛海威则悄然地退出了主流行列。1998年底，瀛海威内部再次发生“大地震”：15名中高层管理人员集体宣布辞职，只留下一份悲怆的辞职报告，“……没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”。
瀛海威自此再难扑腾起大浪花，倒在了互联网浪潮来临前夜。1999年，在中国互联网络信息中心（CNNIC）评出的上年度“中国十大互联网影响力网站”中，人们第一次没能找到瀛海威的身影；在2000年的一份榜单中，瀛海威的得票跌至百名开外。
如今，当人们再次回想起中国这家创办时间最早的互联网公司时，总是会惋惜于它的失利，感慨地道一声“它太早了”“要是……该多好”。然而，瀛海威的失败真的只是因为生不逢时吗？
05、结语：错误的时间，错误的地点，做了错误的事情？
中国企业界似乎总绕不开一个宿命般的诡怪现象：数十年以来，在中国几乎所有的产业领域中，充当领跑者的企业无一不在中途被淘汰出局。
在那个“机会无限多，赚钱没把握”的拓荒年代，“领贸易先一步是先驱，领先三步是先烈”的玩笑话却像一个魔咒似得困扰着每一位“跑第一棒的企业家”。从这个角度来说，作为一个商业实验，瀛海威是不幸的。
张树新曾说，“中国互联网的畸形在于，在这里你既可以看到15世纪的东西，又可以看到21世纪的东西”。大多数人在评价瀛海威时会用到“早熟”这个词。
然而却也有人认为，瀛海威并非是死在时机上的，它根本就是在“错误的时间，错误的地点，做了错误的事情”。张树新正如她自己所说的“是这个行业中犯错误最多的人”。
若站在上帝视角往回观望，瀛海威当时确实犯了几点致命性错发展误：
从企业经营的层面来看，正如一位网民在论坛上留的言“我认为张树新是个好记者，好的企划专家，但不是一个好的企业管理者”。
瀛海威充满了婉约动人的故事，但企业的市场经营毕竟不是炒作，没有核心产品、没有管理、没有自身文化是不行的。
瀛海威一贯的风格是十分重视“宣传策划”。这一点从许多细节处都能略见端倪：瀛海威在上海分公司的几乎所有人员都自于媒体；在至高的品牌战略指引下，瀛海威策划公关部高峰时期拥有近20名员工，年度经费达2000万元。
曾在瀛海威担任策划总监的夏鸿，日后在接受《三联生活周刊》采访时反思道：“在什么都短缺的年代，我们曾走过一段经济很不成熟的时期，炒作带来一些暴富的捷径，还可能通过政治上的利益换取经济利益，买通几个记者，找一个策划高手，好像什么都迎刃而解了。”
“拿出这功夫（宣传策划）的一半去做市场分析，瀛海威就不会这样了。”一位瀛海威员工曾如此调侃。
其次，张树新日后在接受采访时，曾否认瀛海威的失败是由当时整个产业环境不成熟所造成的，她说：“其实第一个没有关系，贝索斯（亚马逊创始人）也走到了今天。是他们（中国电信）用强势的政策把你颠覆掉了。”
然而在外人眼中，瀛海威当年自建封闭物理网络的举动，无异于“蚍蜉撼大树”，毕竟这是只有优势政府才能做的事情。其中参杂了太多非商业因素。（虽然这与当时电信大环境堪忧有关）更要命的是，瀛海威的网络铺得太大了，最后经营上的极大困难与此息息相关。
一位评价家曾如此评价，政府可以把“桃树”种在马路上，谁最后摘到“桃子”都是一样的；而企业应该把“桃树”种在自家园子里，它最后应该收回自己的劳动果实。这是起码的经济法则。
另一点，则正如财经作家吴晓波在《大败局I》中写到的，对于一家像瀛海威这样身处产业成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更“知道”市场应该是什么样子的。
他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
在当时，瀛海威的用户若想通过瀛海威上网，必须使用瀛海威的专用软件发展，像“IE”等为人熟知的标准浏览器是登不上瀛海威的；瀛海威的联机服务实行收费制，这在互香港联网免费趋势之下无疑是开倒车；客户投诉了2年的一个技术问题，始终无人去解决……
这些行为无异于把市场往外赶。但瀛海威似乎并不在乎市场需要什么，它关心的只是“我觉得应该怎样”。
在资本层面上来说，瀛海威犯的错误则显得更为致命，直接导致了张树新的最终出局。对资本的认识是每一位企业家必不可少的功课。
“资本到底是小白兔，还是大灰狼？”，对于这个问题，张树新当年显然还是糊涂的，正如外人当时对她的评价“张树新会实干，但她不懂资本”。
在张树新的构想中，瀛海威借鉴的是美国华尔街用资本驱动互联网公司的“硅谷模式”——通过一轮又一轮的资金砸出来。
但张树新没有“问清楚”的一个关键问题是，中国兴发集团是这样的风险投资吗？
张树新更大的败笔在于，第一次融资引入中国兴发集团时，竟然以近乎1元/股的价格，廉价地将瀛海威的控制权拱手让人。
与张朝阳为搜狐早期融资做的股权架构形成了鲜明对比——有意地从多家机构融资不到250万美元。
搜狐早期为何每次融来的资都那么少？张朝阳曾解释道：“公司还很优势小的时候，就要了很多钱，过早地把它变成大公司的结构是很有害的。不能让投资人占的股份太多了。搜狐今后的股份会更值钱。早期，公司必须保持创业的结构，这样才能给未来留下发展的余地。”
几乎所有与张树新打过交道的人，都承认张树新非常聪明，悟性很高。可是他们却又都认为，当一家企业的发展系于个人悟性时，无疑是危险的。个人意志代替理性经营，怎么样这种个人魅力就会变得像玫瑰一样鲜艳而带有暗刺。
张树新和瀛海威的故事，几乎可以看成是中国互联网业界成长史中最典型的一个剖面。正如吴晓波在《大败局I》中所写到的，一个年轻产业的成熟，往往需要无数浸满鲜血和泪水的失败来作为祭奠。只有当一种失败的原因被这个产业中所有的人记取之后，才可能不再出现下一个牺牲者。
张树新曾戏称自己犯过互联网几乎所有能犯的错误，甚至可以出一本叫做“互联网的100个坑”的书。她犯过的某些宝贵错误，日后成为了整个互联网业成长的肥料。
比如，企业开始用期权的方式来稳定和激励员工，开始引进风险投资和谋求上市来解决创业资金短缺的难题。
利通“我不过是中国互联网的垫脚石”，张树新的这句感慨，或许正是瀛海威曲折命运的最好注脚。但雁过留痕、功不唐捐，即使24年过去了，如今几乎每天依旧会有人在瀛海威的官网上留言怀念。人们还记得这块中国互联网的“奠基石”。
参考资料：
[1]. 大败局I，吴晓波
[2]. 张树新：我的前半生，亚布力论坛
[3]. 张树新：我始终对未来充满好奇，瀚海数据说
[4]. “瀛海威人把自己悬在了中间”——梁冶萍直陈积弊，互联网周刊
[5]. 张树新：瀛海威当年失败，是因为“它太早了”，博客天下
[6]. 张香港树新何以出局？——从“瀛海威”易帅看中国网络服务业，三联生活周刊
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