企业做经营计划必不可少的4+1策略

口述 | 吴胜涛 整理 | 鲁泽宏 责编 | 陈艳华

来源 | 根据“从目标到激励”公益直播第2讲内容整理

众恩君 • 说：本文为“策略与计划”篇的第二部分

Part.2

计划制定的关键策略—4 1策略

企业确定了战略规划和目标以后，接下来重要的就是如何去落实。我们用SOPK流程来对应，就相当于SOPK的S和O环节以后，接下来就是这个落实的环节，落实环节就是P环节。在这个环节，首先要明确打法，明确策略，然后再把策略落实到具体的行动计划。

（众恩咨询SOPK流程）

所以我们讲的这个P它是包含了两层含义，一是指如何做，二是落实到谁去做。

给大家举个例子：就是策略和计划它是整个广义计划的这个构成部分，我们再稍微把它分解一下，就是一个完成目标的一个路径，那么这个路径它是一个选择，我们需要在成本、效率、时间，包括客户满意等方面寻求了一个最优解，所以这个地方它是需要一个思考和决策的过程，然后我们还要对我们这些路径做一定的可行性分析，然后最后才能确定下来，然后我们再落实到这个计划。

（把目标、策略和行动计划串起来）

一个没有策略的计划不是最优解。策略是做计划之前需要思考清楚的，如何去制定计划的一个过程。

比如说公司需要你10月20号从上海到北京，这是公司对你的一个要求，也是你的一个目标，你要怎么做呢？你是不是马上就买一张机票就过去了。

不一定，从上海到北京，有多个路径可选，你可以选择飞机，并且飞机还有不同的时间点，早上到中午到下午到，还要看航班会不会晚点，能不能准时抵达；然后你还可以坐高铁，高铁也有很多的班次，然后你还可以坐轮船，还可以自驾车，甚至还可以中途停一站，比如说在苏州或者南京停下来见个朋友再去。

面对那么多路径，你怎么选就是策略的选择，而不是一步从目标就到行动计划了。你首先要理解清楚公司要你10月20号从上海到北京，这个目标里面有什么约束条件，比如说有没有费用的约束？如果有费用约束，你只能选择成本比较低的方式。有没有准点的要求？有没有同行人？有没有考虑到天气因素的影响？等等。

在制定策略的时候就要考虑这些因素，最后做出策略选择，比如说坐高铁去，座次为一等座，出发和到达时间，你还要把这个策略去跟相应的部门进行对齐，这个策略是否可行，然后才是落实到具体行动计划。

果坐高铁去，什么时候买票？什么时候出门？是打车还是自己开车？到了之后是那边有人接送，还是自己打车，要不要订酒店？返程票以及到车站的方式？

最后落实到行动计划的时候，是一系列动作的组合。但在这个之前，我们需要有一个清晰的策略，而且这个策略还需要对齐。如果没有策略的对齐，可能就会出问题，甚至是达不成目标。

比如说你可能买了一个10月20号的机票， 但是10月20号发生雷阵雨或者台风，这样就把自己置于了一个高风险的事件上面，这就是没有对风险做足够的预判。

又比如说你觉得这个时间秋天风景很好，就自驾车去，但是忽略了自驾环节的风险，而10月20号这个活动，你是需要准时参加的，不能迟到的。但是如果你自驾车去，万一遇上堵车了，遇上车坏了，就产生了风险事件。

所以说你要理解好目标背后的要求，才能制定清晰的策略，而且这个策略需要满足各种约束条件，才能落实到具体的行动计划上去。所以我强调说在一个狭义的行动计划之前，我们需要把策略定义清楚。

所谓策略思维，就是在内部有一系列约束，和外部有一系列约束的情况下，我们能够采取的最佳的措施是什么？而我们采取这些措施是能够最大概率达成目标，这就是我们说的策略。

我们经常在企业做预算的时候，大家会说你的业务计划是什么？对吧？假如我们没有业务计划，那么预算就是拍脑袋，要么不够，要么浪费。还有考核，如果你的业务计划制定得不准，最后考核也是没办法严格执行，最后导致没有办法进行科学的分配，形成恶性的循环，然后导致经营计划完不成，最后导致整个战略规划失败。

管理者在策略和计划管理上多花一点时间，多花一些思考，是非常有价值的事情。它是一个事半功倍的事情。哲学家说，未经审视的人生不值得过。同样的意思，没有进行过审慎思考的计划，不值得执行，因为这可能是一个错误的计划。

那么策略应该怎么制定呢？我们给大家总结成了4 1的核心策略。包括客户策略，产品的策略，增长的策略以及竞争的策略，这是4个核心策略，然后在加上风险策略。如果没有风险策略，那四个策略做得再好，最后也可能竹篮打水一场空。

最近几年很多的企业，由于过去的战略规划过于乐观，进行业务组合布局，甚至加杠杆。风险来了以后，就出现了各种各样的问题，严重的甚至导致企业的破产。

我们在制定计划的时候，首先要想好这个策略里面就要包含风险策略。

客户策略

企业策略要以客户为中心，如果不是以客户为中心，比如说以企业内部管理为中心，或者说员工为中心，或者说以其他的为中心就会有问题，因此定策略的时候也是把客户策略放在第一位。

制定客户策略有四个发力点：市场、销售、客户和方案。

市场就是你要有合适的市场机会点，你要找到市场需求，然后布置合适的资源。具体要考虑市场的需求点在哪里？市场如何细分？你要投入的兵力销售员在哪里？销售力量在哪里？客户类型是老客户新客户？还是老客户转介绍新客户？最后你要给客户提供什么样的解决方案？

这些都是我们在客户策略制定的时候要思考的问题，这些问题大家想清楚了，才是真正地做到以客户为中心。以客户为中心，它不是一句口号，他有很多细节落在我们这个做经营计划环节上面。华为经过多年实践，总结出了客户策略矩阵。

（客户策略矩阵示例）

产品策略

服务好客户靠的是产品，而不是靠客户关系。所以我们需要好的产品策略，持续打磨产品，制定产品策略要从性能、成本、质量和交付四个方面考虑。并且还要持续地跟竞争对手进行对标。总结起来就是好的产品策略就是瞄准客户需求、卡住竞争对手，取得商业成功。

（产品策略图示例）

我们需要不停的思考，性能差异化、质量差异化、成本策略以及交付策略是什么，并且持续的改进，这是我们的产品策略要想清楚。然后每一个策略想清楚以后，就要落实到相应执行产品的部门，制定年度的工作计划。

比如说，我们要提高交付效率，以前交付周期可能平均是一个半月，我们要提高到一个月的时间。这不是拍脑袋出来的，这是根据市场对标与客户需求得出来的一个策略，然后我们再把它落实到相应的交付部门去。这样一个计划落实下去，它就非常具有指向性。对我们提升市场的竞争力也有针对性地帮助。

增长策略

我们有了客户，有了产品，我们可能还只是一个存量的市场，那么我们还要增长，我们还要找到这个增量的市场。

增量市场有两种方式，一种叫内生式的增长，就是通过运营效率的提升，从而获得更好的产品，更好的市场，它是自然的内生式的增长。

第二种叫外延式增长，主要是指投资的增长，通过收购或兼并快速扩增产能，或者快速扩张到市场边界。这两种方式都是有效的增长方式，但是企业在选择的时候是需要认真研究的。

企业在不同的阶段，不同的资源约束的情况下，采取什么样的增长策略，这是非常有讲究的。我们给大家分享一个非常有价值的内生式增长策略模型，叫做四块田。

（增长四块田）

四块田模型是我们的咨询顾问给客户做辅导时常用的决策模型，通过该模型，我们把业务进行一个分解，纵轴代表市场和客户，老客户代表存量的，新的客户代表增量；横轴代表产品和业务；这样就形成四个区间，我们形象的称之为四块田。

第一块田是老客户和老产品，我们把它叫做市场深耕。

第二块田是把老的产品卖给新的客户，这个是扩大市场，比如说我们原来只在华南区销售，现在我们扩展到华北区、扩展到全中国乃至全球；有比如说我们原来只卖给大企业，现在扩展到可以卖给中小企业。

第三块田，把新产品卖给老客户，比方说一个客户买了交换机，他可能还需要监控设备，他还需要电源设备，他还需要传输设备等，客户还是那个客户，他持续的需要买新的产品，那么把这种情况叫做市场充实，或者叫单个客户价值的提升。

第四块田是全新业务开拓，就是新市场和新产品的开发。

四块田对于不同的业务形态，客户模式它是有区别的。

to C业务的增长路径为1234。第一步市场深耕，把产品在现有市场做好充分验证；第二步开辟新市场，把经过验证的产品卖给更多的消费者；第三步做市场充实，当市场被开发的差不多了，这个时候就需要开发新的产品，以满足客户的需求；最后是全新业务开拓，也就是开辟新增长曲线。

toB业务的增长路径是1324，和to C业务有区别。在现有市场深耕之后，他是先针对老客户卖新产品，先做单个客户的价值提升。这个背后的逻辑是什么呢？一个B端客户的开发成本是比较高的，那么尽量多的从这个客户身上获得更多的销售额就很划算。

我们做过一个测试，把新产品卖给老客户的销售成本是把老产品卖给新客户的1/3，投入产出比更高。所以说对于to B的业务，我们要着重维护好客户关系，就是这个道理。当现有客户的需求都被满足之后，我们再去寻找新的客户。最后是新市场新客户，也就是新增长曲线。

最后强调一下，to C业务和to B业务的内生式增长的路径是不同的。在做计划的时候，就需要这个逻辑应用起来。

竞争策略

竞争策略的本质是思考如何赢的策略。竞争策略有很多种竞争方式，常见的有如下几种：

防御策略就是我们经常说的护城河，企业的护城河越高，那么它的防御能力就越强。护城河可以通过客户关系、技术壁垒、品牌甚至行政许可等方式来构建。

进攻策略主要是先识别出进攻的机会点，也就是把对方市场撕开口子，然后突破；扰敌策略就是我们如何把对手的这个老的这个市场把它搞乱，给对手的粮仓放把火，从而获得我们自己的机会。

还有建立联盟，建立联盟并不是说我在弱小的时候才需要建立联盟，在强大的时候同样需要建立联盟，联盟的目的是把蛋糕做大，实现1 1>2，建立联盟是一个企业需要持续思考的一种竞争策略。很多企业认为在小的时候需要联盟，来借力，发展壮大后就可以不用了，其实不是，在企业任何发展阶段都可以用建立联盟的方式，把整个蛋糕做大，把整个市场需求做大。

风险策略

要谨慎的评估五大风险，并且制定相应的预案。

第一个是来自市场的风险，由于技术变革或者需求的变化，那么导致现有的产品市场萎缩。很多老牌的500强企业，因为没有考虑到技术的变化和客户需求的变化，导致他原来的市场迅速萎缩，最终导致企业的破产甚至消亡。

第二个是来自客户的风险，主要是指关键客户群体流失的风险，不管是to B的还是to C的，我们都要关注，给我们带来主要销售收入和利润的客户群，他有没有流失的风险？如果有，我们就要做出行动，保护好这些关键的客户不被别人撬走，或者不会因为我们自身的问题，比如说服务问题或产品问题等而流失。

第三个是政策风险，监管机构的行业政策突变会直接影响需求端或者供给端，这个政策有两个层面的影响，一个是需求的，就是没有这个需求了。比如说房地产市场，他可以对购房者进行约束，比如说取消房贷，很多人就买不了，或者说限购，那很多人就没有购房资格了，需求就被抑制了。还有就是供给端的政策，比方说降杠杆，比方说控制预售证，比方说控制销售价格等。

第四个是资金风险，这个很好理解，这两年黑天鹅事件频发，会导致很多业务的停摆。公司能否经历现金流的压力测试。什么叫现金流压力测试呢？就是我们假设三个月公司收入没有或者大幅下降，你公司的现金流，也就是说短期的这个变现能力，能不能覆盖短期的负债，财务上叫速动比率。很多大型企业，甚至几千亿的企业，可能因为几千万甚至几个亿的短期流动资金的压力导致的资金链断裂，所以说资金风险是现阶段需要重点关注的事情。

我们要把相应的变化考虑在计划里面，其中一个很重要的变化，就是要我们考虑资金风险的管理，如果我们做好这个应对，我们心里面就比较从容，比方说发生了A事件，我的资金可以持续三个月，没问题。如果继续再发生B事件，那么最坏的情况我还可以支撑一年，这样就有足够的时间去做相应的迂回和补充。

第五个风险是很多企业会忽略的地方，叫人才的风险，就是关键人才的突然离开，他有可能跳槽了，也有可能自主创业了，那么对公司也会造成非常重要的影响。因此我们需要做一些预案，我们不能够把公司生死或者关键收入，都系在某一两个人身上。

以上五大风险，我们做经营计划的时候都需要考虑到。

没有策略的计划，是和尚撞钟，什么叫和尚撞钟呢？就是得过且过，过一天算一天。而没有计划的策略是纸上谈兵，就是你只有想法，但是你没有计划，没有一系列的行动去落地，你只是纸上谈兵。