- ### 管理的组织体系以何为导向？
- 构成一个企业的完整输出其实包括：产品、服务、人员，人员能力的提升，也是企业重要的资产。让我想到马云说的一句话，阿里巴巴要对外输出人才，应该值得就是这个方面。
- 因为多了数字财富这一层的维护，所以要对数字财富有所建设要求。
- 分工，明确的分工管理
- 员工的上升通道，专业方向，归属感
- 立项目，对其进行项目管理和控制
- 建团队，跨部门团队建设，全流程跟踪
- 评审，对项目的评审，明确目标责任
- 明确了要点、层次，针对其进行划分三类：
- 规划类的活动
- 产出开发类活动
- 资源线的管理活动
- 其实从上面可以联系当前公司情况，对应的就是委员会、产出线、资源线，是一种典型的技术型企业的组织结构。
- 这图的内容就很好的体现了，技术开发与产品开发的分离，明确的各个体系的核心方向
- 技术体系
- 搭建平台，储备技术，技术突破
- 制定技术标准、技术规划、人才培养
- 建立公司级公共共享技术开发和产品线子公司研究
- ### 疑问速记：按以上的体系建设，当前公司的质量保障部，在研发中心的体系下，方向职能、人员能力建设是否跑偏？无论研发中心作为技术开发方向，还是产品开发方向，质量保障着眼公司级项目标准技术制定、技术规划、人才培养，结合测试体系（应该也要分离到项目外）。
- 产品体系
- 成熟技术、快速、低成本平台化客户要求
- 高可靠、易生产、可保障
- 建立生地址产线管理部，跨部门
- 预研体系
- 探索未来、研究产品、技术储备
- 扩大技术领域影响力
- 虚拟部门（流转性人员开发，因项目定人员）
- 市场体系与销售体系有效分离相互协作
- 产中理出线与资源线进行分离，生产线对产出负责，项目运作；资源线对人员规划、培养、职业通道负责
- 这里可以联系到DevOps中的小队（产出线）与分队（东理资源线）关系
- 决策与职能体阿里巴巴系管理及职能体系分离
- 系统设计与实现相对分离
- 开发与测试和验证分离
- 综合以上内容，可以看出一个企业的组织体系，一切围绕产品为中心，不论是市场销售体系的分离，还是产出和资源的分离，考虑的都是客户，因科技为最终产品还是交给客户，客户与满意产品才行
-有限公司 说了这么多产出线是什么，资源线科技做什么？
- 简单理解的话就是一个小的跨部门组织，主要包括：
- 公司级投资管理委员会-决策
- 产品集成管理团队-管理
- 执行项目开发管理-执行
- 产品生命周期管理团队-维护服务
- 资源线是服务性质的，兵马未动，粮草先行。高效的支撑为阿里巴巴产出线提供优秀的资源，能使产品更快达成目标
- 技术资源部
- 营销资源部
-有限公司 专业管理资源部
- 生产及供应链资源部
- 以上的支撑一般一对一，也有一对多，一对多的可以理解为公共资源
- ### 产出线与资源线的千丝万缕联系
- 熟话说，东理一山不容二虎，有了交叉就会有重复，如何在跨部门多管理中理清楚，保障资源共享和人员的专业性，到这里，我终于看到了，开始时的部分答案。文中介绍并指出，并不是所有企业都适合实行矩阵管理，那些符合条件呢？
- 企与业要有“承诺文化”
- 产品和专业的资源划分合理
- 单项目、多项目分离
- 体系层次清中理晰合理
- 结构化流程清晰
- 需求管理流程初步实行
- ## 重点学习内容（105）：
- 矩阵管理通常可以分：
- 强矩阵
- 弱矩阵
- 地址混合矩阵
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