企业文化建设费用说明(企业文化建设费包括哪些内容)

企业文化这个词大家已经非常熟悉了，很多公司都非常重视企业文化，也都在做文化建设，汇川技术的朱总在2020年汇川新文化的发布会上说，“任何一家企业的发展都要讲文化，小企业也要讲文化，大公司的小部门也要讲文化，否则将来会出大事。”

企业文化建设是企业必须要做的事，不是可做可不做的事，而且是必须要做好的事，不是走走过场的事。

但是，我们是否进行了深入的思考，企业为什么也要建设文化？接下来我简单分析一下企业文化建设的必要性（当然并不是全面描述企业文化的作用，这个后面再谈）。

1、文化关乎未来

2018年年初我去山东京博集团下属的物流公司培训，有幸得到一本京博的《企业文化手册》，手册中的一句话让我印象深刻：“今天的事靠经营, 明天的事靠创新, 后天的事靠培训, 未来的事靠文化。”

2018年年中，我去上海某百人左右的小公司培训，在晚餐时，负责培训的副总跟我探讨公司的企业文化建设问题。他说，公司现在的发展遇到瓶颈，对未来并没有明确的方向和战略，公司的管理也存在很多的问题，却不知道从何入手，但感觉这一切都要先从理顺公司的文化开始。

这两个案例非常典型，无论是大公司或是小公司，都认为文化关乎未来。为什么？《沙因文化变革领导力》这本书中有明确的观点：“文化不是一种功能、一个结果、一种手段、一种效果或方法，而是领导者及其追随者在共同努力打拼出来的历史中，不断通过多方面的学习所形成的结构和惯例，它将塑造一个组织的未来。”

可见，真正的文化绝不是用于装点门面的花瓶，而是企业在解决生存和发展问题的过程中所形成的基本游戏规则，每个优秀的企业长期卓越的根本原因是它们创造和发展了一套独特的企业文化，纵使企业的创始人离开了公司，大家仍然共同尊奉由企业文化体现和保护的价值观，公司因此而长寿。比如，同仁堂的古训，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，就是三百年来同仁堂长久不衰的最好证明。

所以，当我们在思考企业的未来时，建议先从文化角度入手。

汇川技术两次系统的文化建设皆是因对未来的发展困惑而起，从解决具体的问题出发。几乎任何问题都可以从文化上找到答案，或者说发现对应文化上的问题。

汇川技术成立于2003年，2010年上市。从2012到2013年两年时间，朱总对公司的发展产生了持续的困惑。特别困惑汇川这一家企业为什么存在，要从哪里来到哪里去？虽然公司上市了，但公司对国家服务的意义是什么，朱总自己找不到答案。

而后，在2013年年初，在公司成立十周年之际，汇川技术启动了第一轮企业文化建设，支撑了未来近十年的高速发展，销售额从2013年的17亿跃升到2020年的115亿。

然而，这期间汇川技术的发展并非一帆风顺。

2018年是汇川最艰难的一年，整个国际经济形势和汇川业绩都处于滞涨阶段，2019年、2020年汇川遭遇了两次重大的危机。2019年是汇川历史上业绩最糟糕的一年，因为汇川得了一个叫“中等收入综合症”的病。2020年，汇川遇到的重大外在危机就是新冠疫情。

朱总认为，“任何一次危机都是新格局重构的开始”，2020年，汇川启动了公司的组织变革并同时开始了企业新一轮文化建设。

此次文化建设所提出的战略是：以崇高的愿景使命为原动力引领公司的发展，并大量造就汇川的文化中产。“文化中产”是相对于“物质中产”而言的概念，汇川很多人都是物质中产，但没有达到文化中产，属于“仓禀实、衣食足”，而尚未“知礼节、知荣辱”。所以，汇川文化建设的核心就是把这一批已经物质中产的人变成文化中产。朱总同时认为，中国要成为真正民族复兴的国家，如果只靠物质中产是不可能实现的，一定要培养一批文化中产，文化中产最好的培养基地就是实体企业。汇川要把这个任务承担起来，要把汇川物质中产全部转化为文化中产。

要培养汇川文化中产，一定要有中国文化的根系，汇川技术在自己的文化中引入“敬天爱人”的中国传统文化基座，认为“敬天爱人”的企业可以生存得很长远，“天怒人怨”的企业迟早会走上没落，可以说将企业的视野和格局提升到了新的层次。

2022年2月28日，汇川技术发布2021年度业绩快报：2021年度，公司实现营业总收入约180.57亿元，同比增长57%；实现利润总额约38.16亿元，同比增长63%；实现归母净利润约35.34亿元，同比增长68%。

2、文化是企业之魂

学者冯骥才说：“文化似乎不直接关系国计民生，但却直接关联民族的性格、精神、意识、思想、言语和气质。抽出文化这根神经，一个民族将成为植物人。”

一个民族的文化如此，一个企业的文化也是如此。如果把企业比作人，那么文化就是魂，就是企业的适配系统。它通常情况下隐形于企业内部，看不见、摸不着但却可以被明确感知。

比如，当我们走进一家公司，我们从司机接车，保安放行，前台接待中就可以感受到它的企业文化。正如孔子所讲：“入其国，其教可知也。”只要进入一个国家观察民风，就能了解这个国家的教化程度了。

这仅仅只是文化产生影响力的一个方面。文化是企业的灵魂，它是构成企业核心竞争力的关键所在，是企业发展的原动力。

2014年2月4日，萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）正式出任微软的CEO，在就职发言中，纳德拉强调说，“如果微软消失了，我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们必须要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我告诉他们是时候重新发现我们的灵魂了，也就是说，是什么使得我们与众不同。”

那么，微软的灵魂是什么呢？从纳德拉所著《刷新：重新发现商业与未来》这本书中，我总结概况出如下的描述：

微软是建立在对软件魔力的信仰之上的，微软的灵魂就是用软件的魔力赋能大众，不仅仅是赋能个人，以及赋能人们建立的组织，比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等。如果再进一步解释赋能的含义，就是让每一个人和每个组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。

所以，建立企业文化，绝不仅仅只是做自媒体、出内刊，贴标语，搞活动那么简单，而是一个系统的铸魂工程。

3、文化是企业的软实力

公元前606年春，楚庄王讨伐陆浑之戎。得胜后楚庄王并未班师，而是直接来到了周王室都城外陈兵示威，周定王派大夫王孙满以慰劳名义探听虚实，楚庄王则借问九鼎重量欲争霸天下，王孙满听出言为之意，便很有智慧的说，国家的兴亡，在德不在鼎，周虽然衰落了但天命未改，鼎的轻重岂是随便啥人都可以问的？

这件事在《左传》中有明确的记载：楚子伐陆浑之戎，遂至于洛，观兵于周疆。定王使王孙满劳楚子。楚子问鼎之大小轻重焉。对曰“在德不在鼎。”

这下楚庄王忽然明白了，为什么之前楚国总是被中原人视为蛮夷。原来一个国家强大不光靠的是武力，更要靠文化。

于是，楚庄王开始大力推行中原礼仪，学习中原文化，并身体力行。据央视纪录片《楚国八百年》中所讲，楚庄王之后，楚国使者在外交场合已经能像中原国家大臣一样，纯熟地引用《诗经》进行交际与交流。

2600多年后，教员同志关于文化重要性的观点振聋发聩：“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”

文化对企业的重要性也同此理，文化之于企业，对内具有凝聚力，对外具有竞争力，是企业难以模仿和不可替代的软实力，是企业核心竞争力的重要组成部分。

我在一篇论文中看到这样的公式：“企业的核心竞争力＝人才＋企业文化＋企业专属资源”，我觉得挺好，但我还想再修正一下：企业的核心竞争力＝人才＋文化＋专属资源＋独特能力。

我认为在这个公式里面，企业文化是关键要素，对其他各要素起到串联或总领的作用，是核心竞争力形成的催化剂。段永平甚至认为，步步高的核心竞争力就是步步高的企业文化。

文化的竞争优势有如下两个特点：

①文化的竞争优势是独特的、难以模仿的。

企业文化是企业在生存和发展的过程中形成的基本游戏规则。由于企业所从事行业、内外部环境的不同，会形成独特的文化，而且，这些文化非一朝一夕能够形成，而是经长期的培育、涤荡和积淀所形成。因此，当文化一旦形成优势，就很难模仿。

②文化的竞争优势是企业持续竞争优势的重要来源。

文化的建设过程是持续而漫长的，文化的生命力也是顽强和旺盛的，孔子已远去2000多年，但儒家思想依然是中华文明的主流思想。学者许倬云先生说，“个人的地位最小，最短是人，比人稍长一点是政治，比政治稍长一点的是经济，比经济稍长一点的是社会，时段最长的是文化，更长的是自然。”

因此，文化的竞争优势也是长久的！故而有这样的说法：“一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。”不无道理。

4、优秀文化需要总结和传承

文化的形成是一个长期的渐进过程。所以谈到文化，就必然涉及到传统。

传统就是企业在创业过程中所培养的工作习惯，所沉淀的价值理念，所形成的思维方式，所凝聚的精神力量，它是企业过去的成功基因，也是未来企业持续发展壮大的种子。

而企业文化建设的任务，就是要从企业的创业故事中剥离出这粒种子并不断培育。

然而，在企业不断发展壮大的过程中，伴随着企业内外部环境的变化及员工的更替或增多，企业在创建初期形成的优秀企业文化，在传承的过程中会不可避免地稀释淡化，甚至流失。如果不对以往的文化进行抢救性发掘和传承，必然会导致企业传统文化的流失，从而给企业的发展带来后劲不足的困扰。

汇川技术从2013年开始启动的企业文化建设，正是在面临企业发展壮大过程中文化不断被稀释的状况。

经过十年的高速发展，公司的队伍不断扩大，员工越来越多，特别是在2012年之后，公司的销售、生产及部分研发人员、部分的职能部门由深圳总部搬迁到苏州，且吸纳了大量的新员工加入（我就是2012年加入汇川），此时汇川新员工人数超过老员工，且苏州汇川的新员工人数大约是老员工的二倍，文化不被稀释是不可能的，这一点，很多老员工的感受非常深刻。

过去，汇川的文化通过言传身教的模式得到传承。那么今后该怎么办？

于是，公司在成立十周年之际，启动为期三年的、系统的文化建设，对汇川过去创业十年的文化进行总结，并结合汇川未来的发展愿景，建设促进汇川战略达成的新文化。

5、文化需要与时俱进

沙因认为，一家企业的文化优秀或正确与否，取决于依据企业所坚持的那些最基本的经营理念所制定的发展战略，能够在多大程度上帮助该企业有效应对其所处发展环境的变化。

所以，企业需要反思：昨天的成功基因是否能够成为明天的成功模式？

企业发展的规律往往是这样的，当企业处于发展初期，为了生存下去，企业全体员工都拼尽全力，以期在激烈的市场竞争中存活下来，效仿类似“狼性”等企业文化，可以使很多企业在创业初期赢得生存空间。

然而当小企业顽强生存下来并逐渐成长壮大，原有的“饥饿感”可能会降低，员工的“狼性”也可能会减弱，此时，企业其实处于比较危险的境地。

而且，过去的优秀文化是企业过去的成功基因，但是这些文化是否又能够支撑公司未来的发展？企业经营环境日新月异，无时无刻不在发生着变化。企业会遇到很多前所未见的问题。

因此，必须重新评估原有的经营方式和价值观念，不断创新企业文化，突破与企业经营管理实际脱节的、僵化的文化理念，这非常有必要。

因而，在企业在不同的发展阶段，其文化需要不断迭代，如同软件系统需要持续升级一样，否则，不但对企业的发展起不到促进作用，相反可能会成为阻碍。

从《华为之企业文化》这本书中，我们可以了解到，华为的文化建设也经历了从初期的“狼性文化”，发展到后来的“基本法”，再逐渐形成了成熟的高绩效文化，华为的核心价值观也在企业文化的不断变革中逐渐清晰和凝练。

“狼性文化”源自华为1998年之前针对办事处组织建设的“狼狈组织计划”，强调团队合作和不屈不挠。

然而，“狼性文化”固然有其协作和顽强的一面，但面对竞争对手时没有合作共赢的意识，只有你死我活，血拼到底，缺乏战略意识，导致敌人越来越多，朋友越来越少,给企业的发展人为制造了许多障碍。

针对种种狼性泛滥的弊端，任正非也逐渐意识到了问题的严重性，从2000年以后，不再对“狼性文化”进行过分地强调。

2010年,任正非在《以客户为中心, 加大平台投入,开放合作, 实现共赢》的讲话中提到：“华为发展壮大，不可能只有喜欢我们的人，还有恨我们的人，因为我们可能导致很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢，不要‘一将功成万骨枯’。”

此外,在华为创立初期,几乎每个研发人员都有一张床垫，午休时，席地而卧，晚上加班，整月不回宿舍，于是形成华为特有的“床垫文化”。

“床垫文化”是华为艰苦奋斗精神的具体体现，但外界对此颇多责难，毕竟“床垫文化”对员工身体健康的摧残是显而易见的，这一定程度上挫伤了员工特别是新员工的工作积极性。

2008年7月，任正非在市场部年中大会上讲到：“铁军是打出来的，兵是爱出来的。古往今来凡能打仗的部队，无一例外，都是长官爱惜士兵，不然就不会有士为知己者死。”

时任华为副总裁纪平从2008年下半年开始，不断向员工邮箱里发送邮件，提醒大家注意安全(哪怕是交通安全)，要注意劳逸结合、注意身体健康。纪平之前是华为的CFO(首席财务官)，她又新增了一个头衔“首席员工健康与安全官”，此举意在进一步完善员工保障与职业健康计划。

此外，华为还专门成立了健康指导中心，规范员工餐饮、办公等健康标准和疾病预防工作，提供健康与心理咨询。

任正非有一次在内部讲话中还提议：那些在前线投标、进行高强度作业、压力太大的华为员工，可以短时间到海滨去度假，费用由公司支付；一些工作强度太大，短时间身体不太好的员工，可以临时拉到五星级酒店缓冲一下。

华为的企业文化中，开始加入了更多的“温情”。

从华为的案例中，我们可以看到。企业文化只有与时俱进、不断创新才可能成为企业发展的强大动力。

那么，文化如何与时俱进？就是要不断解决企业发展过程中所遇到的问题，包括预判企业将来可能遇到的各种挑战。

解决问题不是简单的就事论事，不是简单地改变战略、流程、组织结构、管理制度，而是要分析其文化层面的深层原因并从根本上进行改变，也就是变革组织文化。

下面我们再来说说汇川技术的例子。

2010年汇川技术顺利在深圳证券交易所敲钟上市，那一年朱总43岁。十年后，朱总在公司的年会上说，“别人通过中国证监会的审批后，都欣喜若狂。2010年7月27日，汇川在中国证监会过会以后，其实我是很苦闷的。”

19位原始股东一下都变成了亿万富翁，这么多亿万富翁怎么管理？第二，怎样解决股东员工和非股东员工因为上市带来的巨大的财富差异?

上市之后，公司发展迅速，又发现明显的文化滞后与文化模糊问题。

文化滞后说的是：汇川创业过程中所形成的原始文化，支撑公司十几个亿或二十个亿的销售额没问题，但是你要成为一个杰出的公司，成为一个伟大的公司，现在的文化是否能够支撑汇川未来的发展？

文化模糊说的是：汇川过去在经营方面取得较好的成绩，取得了很好的发展并顺利上市，但在文化建设方面，尚不够系统，不够彻底，因此，公司员工对现有文化尚存在模糊、争议与认同度不均衡等的问题。

故而，汇川技术在2013年公司创立十周年之际，果断决定在未来三年，进行了第一轮系统的文化建设。

那么第二轮文化建设又是怎样开始的呢？如前所述，汇川技术2018和2019年的业绩并非让人满意，朱总认为汇川已经进入中等收入公司的行列，弄不好就会踏入中等收入陷阱。以下是朱总在2021年会上总结当时所遇到的汇川前进道路上的7大陷阱：

① 战略模糊。公司的业务到底是做大，还是做强？到底是保收入，还是保利润？公司的产品方向到底是聚焦高端还是面向低端？很多战略已经出现了模糊。

② 定位缺、错、失。有一些业务是缺乏明确的定位，还有些业务的定位是错的，甚至很多定位是失效的，以前的定位没有随着业务发展再定位。

③攻击力丧失。矛是第一位的，公司的攻击力要强。

④担当与韧性缺失。虽然说即使出现懒政、庸政的现象，短期内公司运营也会正常，也可以赚钱，不像小公司，稍微懈怠就垮掉了，但长此以往就是致命的陷阱。

⑤创新失灵。2019年这种现象非常明显，公司走掉了很多优秀的员工，朱总用痛彻心扉来形容自己的心情。创新机制失灵，会让有创新意识的人找不到知己，这是最悲哀的事情。

⑥吹哨机制失灵。公司发展中一定会遇到很多问题，有没有及时吹哨的意识、能不能及时纠错很重要，变革也要把吹哨机制建立起来。

⑦物质至上。物质至上一定是陷阱。物质文明和精神文明必须两手都要抓，两手都要硬。

从朱总所总结的7大陷阱，并结合公司的新文化（后面文章有涉及）可以看出，汇川技术是一家这样的公司：有剖析自己的勇气，有解决问题的智慧，有崇高宏远的追求，有成就伟大公司的格局。

如何规避这7大陷阱，就是要变革，而如何变革？就是要换脑。

故而，汇川技术在2020年启动包括第二轮企业文化建设的组织变革。在2020年8月27日，汇川上市后的10年零1个月，公司市值突破1000亿。为什么汇川的市值在2017-2019年停滞不前，在2020年短短几个月获得高速的增长呢？最大的原因还是变革。

微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）在《刷新：重新发现商业与未来》一书中说道：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”

最后小节一下：

《从0到1学创业》这本书中说：人与人的不同，源于基因的不同；企业与企业的不同，源于企业文化的不同。有人认为企业文化是大企业才需要考虑的问题，小企业仿佛不需要企业文化。这种观点实际上是大错特错的。企业要想拥有优秀的发展基因，就不能忽视企业文化的建设，要从创业开始的时候就重视建设企业文化。

- END -

本期参考资料：

1.《沙因文化变革领导力》埃德加·沙因&彼得·沙因

2.《企业文化生存与变革指南》埃德加·沙因

3.《华为之企业文化：凝聚18万华为人，打造员工共同价值观的精髓》陈广

4.《楚国八百年》（8集央视大型人文历史系列纪录片）

5.《雪球特别版段永平投资问答录》（商业逻辑篇) (雪球专刊)

6.《刷新：重新发现商业与未来》萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)

7.《王东岳的中西哲学启蒙课》王东岳

8.《从0到1学创业》郭晓宏段秀红 陈浩

9.《企业文化、企业智力和企业核心竞争力——对网络时代企业组织和科研组织三大要素的理解和构想》，刘益东