接下来我会一一解释。
2）例如：表格法
六、第六步（部）：调研总结与解决方案初稿
调研问卷完成后，对于所得到的客户反馈结果，包括数据和信息，我们是需要以其为依据，形成调研分析报告的。
而且，调研问卷中所涉及到的关键点都是从原始问题和需求提炼出来的。
所以通过问卷的结果来验证的旧问题点和需求项是需要进行二次深入分析的，并制定出可行性的改善解决方案。
对于问卷结果中呈现出的产品或服务的新问题和新需求，请直接回到第一步，针对这些新数据和信息展开新一轮的筛选、整合、优化、升级、提炼等动作。
那么，如何对调研结果进行总结和分析呢？分享以下几点：
- 选定数据的分析维度和方法，根据业务的需求也好，老板的要求也罢，总之需要一个确定的角度来对数据进行分类和统计。
- 需要有足够的耐心和业务经验来归纳总结客户给出的各种文字信息类的反馈，能够抓住重点，提炼核心，并且不主观。
- 针对数据类的结果多以可视性强的图形化方法来呈现，而文字信息类的反馈则多以量级或类型的百分比来呈现。
- 所有总结类的陈述不能过于主观的加以臆断和下结论，尤其是客户反馈的产品或服务的问题，对于业务端是很敏感的，可多以客观推测的方式和同理心的角度来做出合理的分析。
接下来就是制定解决方案的初稿了，这一项需要相对丰富的业务知识和经验。
能够对业务端所被涉及到的问题环节都非常的清楚和掌握，至少是业务流程、前中后台的结构和做事能力。
这里也有几点建议如下：
- 每一条方案，都应该具备数据的支持、原因的分析、可行性的建议和方法、执行过程中的监管和后期的验证，以及相应的风险管理和应急预案。
- 方案必须是客观的、符合业务端现阶段的能力范围，尤其是某些改善提升类的方案，需要和业务端紧密配合并协同实施。
- 方案都是单向性的，也就是说，这样做了，就会更好。而不是可对比性的，否则即是，伤害性不大，侮辱性极强，会直接打击业务端的信心，甚至会出现方案被抵触、无法推进的情况。
- 如果不懂业务、没有业务执行经验的人，请不要参与解决方案的制定。
七、第七步（部）：向上汇报与跨部门沟通协作，定稿解决方案
向上汇报这个动作，不用多说，大家都应该很清楚该怎么做，甚至向上管理也是现在企业中比较崇尚的“管理”方式。
但是，在体验管理的结果汇报中，该怎么汇报才能让老板接受产品和服务的现状并支持你的解决方案，这方面还是需要一定的沟通技巧和方式的。
首先，你的汇报内容一定是以客户为中心的，是客户满意或者不满意的，是客户愿意买单或拒绝买单的。
总之就是，一切以“客户说”为中心思想。
其次，你汇报的内容一定是客观、合理、符合业务发展和公司愿景的，甚至表现出的价值观也一定是和公司级匹配的。
最后，你的解决方案一定是可执行的，有监控有验证的，并不是空口无凭、任意推测而决定的。
老板需要的是结果，而且这个结果是能够支撑他去说服和要求业务端改善和提升的一个说法。
还有一点，就是，内容量不要过大，简单直接，结构清晰。
比如：客户说什么，问题是什么，原因是什么，建议怎么改善，该怎么执行和验证，我们会怎么支持和配合，OK！
在这一步中，除了向上汇报之外，还有与跨部门的沟通和协作，这一点同样重要，因为要确定方案的最终执行，实现由表及里的、打破谷仓效应的流程体系，并形成连通式的协同工作模式。
所以，打通、协同、赋能、是工作推进的关键三点。
虽然现在大部分企业的管理模式都开始采用扁平化、去中心化、前中后台的组织结构等。
但几十年的中国式管理是那么容易说变就变吗？
在所谓的扁平化管理中，依然有潜在的组织层级过多，信息流通断层，业务端之间的谷仓效应等现象。
大家各自为战，坚守着自己的KPI，虽然都用OKR了，但是每个人的KR才是老板最看重的，所以都以个人为中心了，甚至还没有到上一级的KR，下层就已经脱轨了。
在这样的情况之下，体验工作这块业务所带来的解决方案，更是被各业务块看作是挑毛病、找错的一种挑衅方式而被拒绝，难以沟通和推进。
那么，该怎么做才能打通封闭的工作模式、实现协同的目标呢？
首先，先和各业务的负责人多多沟通，日复一日地介绍自己、介绍业务，让大家知道你是干什么的，是来辅助每个业务块从客户的角度来提升品牌的质量和品质的，而不是来挑毛病、来找麻烦的。
其次，上面的向上汇报你做完了吧，老板接受了吗？那就让老板下达指令吧！体验管理的工作一定是自上而下地宣贯和执行的。
再次，开始一轮一轮的组织会议吧。注意，第一次会议不要邀请老板，只和涉及到需要改善的各业务块的负责人坐在一起，聊聊从客户端拿到的结果，聊聊解决方案中的建议，聊聊执行的思路和想法，看看大家的反应。
第二次会议，邀请上老板吧，该表明一下上层的意思了。之后的会议，就好聊多了。
最后，把每次会议讨论的内容，结论和执行计划，都要发送到相关利益人手里，并积极配合各业务块开展改善性的工作，并监控整个过程，保持协同的状态。
至于，赋能，其实在前面的操作中，如果都顺利的话，就已经能够展示出体验改善工作是能够赋能业务发展和提升的。
对于业务端和中台是否能够反向赋能体验改善的工作，那就要看沟通完以后他们的理解能力和意愿了。
八、第八步（部）：落地执行、方案验证
第一轮工作的最后这步，就是前面全盘工作的验证了。
默认前面一切顺利，那么接下来就是由内向外地实施改善性的解决方案，逐步落地到业务端的产品研发和服务流程，然后到客户端的再次体验和反馈。
及时收集反馈是很重要的，渠道依然是通过客服、客诉、线上线下等方式，重点是要发现客户对改善点的反馈，维度不限。
这样的目的是为了验证解决方案的可行性，做到及时优化和改进。
以及产品和服务原始问题的解决程度和需求的满足程度。
在这个环节，再次强调，一定要积极配合业务端，保证上下左右的连通协作模式，以沟通的方式推进，及时止损。
但是，在执行的过程中，肯定会出现新问题和旧问题未被验证的情况，那么，收集好，再次回到第一步，形成体验工作的一个闭环。
这样的闭环多了，整个体验管理的闭环也就完善了。
最后说一个在这一步需要用到的一个重要工具，复盘。
复盘你的沟通、复盘你的执行、复盘你的思路、复盘你的错误、复盘你的解决方案等等。
复盘了，就是在不断地优化和迭代。
九、写在最后：收功
在今天存量的体验消费时代，客户主观的体验感受带给企业的压力是呈现增长的趋势。
因为企业和客户之间的接触点在呈现爆发式的增长，要想让客户买单，就要为客户提供高水平的、个性化的、定制化的的客户体验，就需要对客户旅程进行高效和落地的管理。
进而确保客户与企业在线上线下的一系列接触点上能够成功地交互，增强客户的体验感和整体满意度。
而对于企业需要思考的，是应该从客户需求和期望的角度出发，发现客户在体验过程中真正的痛点。
然后通过以客户的身份用同理心去走完整个旅程，才会理解其中的优势和不足之处，加以改善、提升或优化、迭代。
那么，体验管理工作都做起来吧！它能帮助企业实现想要的、所需的、客户带给的。
重点是，这项工作必须自上而下的接受和打通，请参考《如何理解客户体验是一项“CEO”工程》。
